百大管理經典，彼得．杜拉克永不褪色的創新說法！ 在本書之前，創新與創業只是有關運氣的市場話題； 在本書之後，創新與創業跳出來主宰經濟世界一百年！ 「不要嘗試為未來而創新，請為現在而創新！」－－彼得˙杜拉克 這本書是管理大師彼得˙杜拉克於一九八五年出版的有關企業創新的經典著作。在這本杜拉克先知灼見的管理經典中，有管理學人對經濟大未來最深刻有效的洞見觀瞻，也有大師對創業者最誠摯受用的良心建言。 杜拉克首度將創新（innovation）與創業精神（entrepreneurship）視為企業需要加以組織、系統化的實務與訓練，也視為管理者的工作與責任。他提出七個創新機會的來源，作為系統化創新及創業型管理的重心；他更提出四個創業型策略，作為如何將創新成功導入市場的可行方法。 管理大師這些獨到的觀點、創見與法則，無意地已是現今全球創業型經濟體系最重要的知識基礎，更是企業實際運用的最可靠依據。經典著作的意義、價值與影響，不言可喻。 【名家推薦】 ◎「重讀此書，可以清楚的證實杜拉克提出的觀點、創見與法則，無疑地已是現今全球興業型經濟體系最重要的知識基礎，更是實務界最具實用價值的參考依據，大師洞見未來的遠見令人折服。」～政治大學校長 吳思華 ◎「如果細加追查，你會發現，這二十年來，不管學術上或實務上，許多被推崇、稱頌，有關「創新與創業」的管理模式，都不出這本書早在一九八五年就提出的觀點。」～亞洲管理經典研究中心顧問 洪明洲 ◎「讀書真的是一件有趣的事，同一本書，在不同的時間閱讀，就會有完全不同的體會，有時候甚至會覺得就好像是完全不一樣的兩本書一般。彼得˙杜拉克的《創新與創業精神》就是這樣讓我感受深刻的書。」～家庭傳媒集團首席執行長 何飛鵬

◎導讀推薦1  發揮創業精神／吳思華
◎導讀推薦2  平凡的創新與精緻的創業／洪明洲
◎導讀推薦3  創業、創新與創業精神／何飛鵬
◎作者序
◎前言 創業型經濟體系

◎Part 1 創新實務
‧Chapter1  系統化創業精神
‧Chapter2  有目的的創新與創新機會的七個來源
‧Chapter3  來源一：意料之外的事件
‧Chapter4  來源二：不一致的狀況
‧Chapter5  來源三：程序需要
‧Chapter6  來源四：產業與市場結構
‧Chapter7  來源五：人口統計資料
‧Chapter8  來源六：認知的改變
‧Chapter9  來源七：新知識
‧Chapter10 聰明的創意
‧Chapter11 創新原則

◎Part 2 創業精神的實踐
‧Chapter12 創業型管理
‧Chapter13 創業型企業
‧Chapter14 服務機構的創業精神
‧Chapter15 新事業

◎Part 3 創業型策略
‧Chapter16 孤注一擲
‧Chapter17 打擊對方弱點
‧Chapter18 生存利基
‧Chapter19 改變價值及特性

◎結綸 創業型社會

【作者序】

　　本書將創新（innovation）與創業精神（entrepreneurship）當做一種實務與訓練，它不談創業家的心理和人格特質，只談他們的行動與行為。透過案例，它主要是想說明一個觀點、一項法則，或一句警語，而非著於成功故事的報導。基於此，本書不論在意圖上或編排上，都與近日出版的許多相關書籍或文章有所不同，但它與那些出版物一樣堅信創新與創業精神的重要性。事實上，它認為在過去十到十五年之間，出現於美國境內的創業型經濟型態，是近代經濟與社會史上所發生的最重要、最有希望的事件。雖然最近的討論大多將創業精神視為帶有神秘色彩的東西，如天賦、才幹、靈感，或「天資的閃現」，但，本書所呈現給你的觀點，將上述兩者視為可以組織，且需要組織，以及系統化的工作。事實上，它將創新和創業精神視為主管人員工作的一部分。

　　這是一本談實務的書，但並非一本技術性（how-to）的書。事實上，它是以政策∕決策、機會∕風險、結構∕策略、人事任用、薪津，與獎酬等有形的方式，來處理「何物」（what）、「何時」（when），以及「為何」（why）等問題。

　　本書以三個主題來討論創新與創業精神：創新實務、創業精神的實踐，以及創業型策略。每一個主題都是創新和創業精神的一個「構面」，而非一個階段。

　　本書的第一部分討論創新實務，它將創新當做一種有目的和規律的活動。它首先告訴你創業家如何尋求創新機會以及向何處尋求；然後，它討論將創意發展成實際可行的事業或服務所須注意的原則與禁忌。

　　第二部分的主題是創業精神的實踐，重點放在身為孕育者的機構上。它從現營事業、公共服務機構，以及新事業等三方面來探討創業型管理（entrepreneurial management），希望了解究竟是哪些政策與措施，使得一個機構（不管是企業或公共服務部門）能夠孕育出成功的創業家？為了提倡創業精神，組織和人事任用應如何配合？有哪些障礙、陷阱以及常見的錯誤？這個部分最後則對個別創業家的角色及決策加以探討。

　　第三部分的主題是創業型策略，討論如何將一項創新成功地導入市場。畢竟，一項創新的考驗並不在於它的新奇性、它的科學內涵或它的小聰明，而在於推出市場後的成功程度。

　　這三部分與本書的前言與結論連貫在一起：前言使創新與創業精神和經濟體系相連結，而結論則使它們與社會體系相連結。

　　創業精神既非精確的科學，亦非「運用之妙，存乎一心」的藝術，它是一種實際的應用。當然，它有它的知識基礎，本書試圖以一種組織化的方式將這個基礎呈現給你。但就如同所有著重實用的知識（譬如醫藥、工程），有關創業精神的知識只是達到目的的一種手段而已。事實上，實用知識的內涵大多是由目的來加以界定，亦即，由實務本身來界定。因此，這麼一本書必有多年的經驗做為後盾。

　　我從三十年前（五○年代中期），就開始對創新與創業精神進行研究。後來，我在紐約大學的企管研究所主持一個研究小組兩年。這個研究小組每星期集會一次，就創新與創業精神進行冗長的研討。小組成員有是剛剛開創自己新事業的創業家（大多數相當成功），有些是來自於基礎穩固的公司（大多為大型公司）之中層管理人員；兩所大醫院；「IBM」和「奇異電氣」（GE）；兩家主要銀行；一家經紀商；雜誌和書籍出版公司；製藥公司；一家世界性慈善機構；紐約天主教大主教以及長老教會等等。

　　在兩年的期間，這個研討會所發展出來的觀念和想法，都由小組成員週復一週地在自己的工作中與機構裡進行測試。爾後，在我二十多年的顧問生涯裡，它們仍然不斷地測試、確認、潤飾和修改。同樣，這個過程也涉及了各種不同的機構，其中有些是營利事業：包括製藥公司和電腦公司等高科技公司；意外傷害保險公司等非科技性公司；美國和歐洲的國際性大銀行；個人開創的新事業；建築材料區域批發商以及日本的多國籍企業。另外，有許多非營利事業也包括在內：幾個主要工會；重要社會組織（如美國女童軍）；全國救助與發展合作社；相當多的醫院、大學、研究實驗室，以及各種不同的宗教組織。

　　由於本書是由多年的觀察、研究及實務經驗提煉而來，因此不論是正確的或錯誤的政策和運用，我都能舉出一些真實的「迷你個案」（mini-case）和例子。本書只有在下述情況下才會提出機構名稱：它從來就不是我的客戶（如IBM），而且故事被公開地報導，或者機構本身揭露了這個故事。除此之外，對與我有工作關係的機構或公司都採不具名的方式，如同我在其他管理書籍裡的處理方式一樣。但是，本書個案所報導的都是實際發生的事件，所探討的也是實際存在的企業。

　　最近幾年，管理學者和專家們才開始對創新與創業精神付出較多的關心，而在我所有的管理書籍，已持續地對它們討論了二、三十年。然而，本書是嘗試以完整和系統化形式來展這個主題的第一本書，它應該是這個重要話題的開路先鋒，而不是蓋棺論定——但我衷心希望，人們會以一本研討會手冊的形式來接受這本書。

Chapter1系統化創業精神

　　創業精神是一種行為，而非人格特質；它的基礎在於觀念和理論，而非機構本身。任何能夠大膽面對決策者都可以學習成為創業家，並依照創業精神行事。創業家視改變為規範，並因應改變，視它為一種機會而加以利用。創業之所以「具有風險」，主要是因為只有少數人知道創業家們正在做些什麼。

1.什麼是創業精神

　　「創業家，」法國經濟學家賽伊（J. B. Say）在一八○○年左右如此說道：「將資源從生產力較低的地方轉移到生產力較高及產出較多的地方。」但是，賽伊的定義並沒有告訴我們這個「創業家」是誰。而且，由於賽伊創造這個術語的時間距今將近兩百年，使得「創業家」與「創業精神」兩個字的定義相當混淆。

　　例如，在美國，創業家常被定義成開創自己嶄新的小型企業的人。最近盛行於美國商學院的「創業精神」課程，實際上就是「開創自己的小型事業」這個課程的嫡傳後代，該課程出現於三十年前，如今觀之，兩者在許多方面並無顯著的不同。

　　但是，並不是每一個新的小型企業都是一種創業家行為或代表著創業精神。

　　夫婦倆在美國郊區開了一家熟食店或墨西哥餐館，他們當然是冒了一點風險，但他們是創業家嗎？他們所做的事以前被重複了許多次，他們相信他們區域裡頭的外食人口日漸增加，並投入他們的時間與金錢放手一搏。但他們既沒有創造出一種新滿足，也沒有創造出新的消費者需求。從這個角度來看，即使他們所開創的是新事業，但他們顯然不是創業家。

　　然而麥當勞所展現出來的就是創業精神。確切地說，麥當勞沒有發明任何新東西，任何一家美國的高級餐廳老早就開始供應它的最終產品了。但是，藉著應用管理觀念與技巧（思索顧客所重視的「價值」），使「產品」標準化，設計製程與操作工具，以及基於分析工作流程的結果而設定標準，並依據標準訓練人員，麥當勞不但大幅提高了資源的產出，而且開創一個新市場和新顧客階層，這就是創業精神。

　　幾年前，在美國中西部由一對夫婦創立，目前正欣欣向榮的一家鑄造工廠，同樣也是創業家的例子。該廠是對鑄鐵進行熱處理，以達到高標準規格，例如，大型挖土機所用的軸承。這種作業所需的科技背景廣為人知，事實上，該公司所做的工作，很少是別人沒做過的。但是，他們的特點在於：第一，他們將技術資訊系統化，他們現在能夠將規格標準輸入電腦，並立即從電腦印出所需進行的處理；第二，他們將製程加以系統化，一般而言，尺寸相同、金屬成分相同、重量相同，而且規格相同的鑄鐵，訂單很少超過六片以上，然而，該廠的鑄鐵事實上是以流程的方式生產，而非分批處理，廠內的機器與烤箱由電腦控制，以進行自我調整。

　　這種高標準的鑄鐵，以往的不良率高達百分之三十至四十，但在這座新鑄造廠裡，良品率卻超過百分之九十。此外，雖然該廠付出了美國工會所訂定的工資與福利，但若與業界最低價的競爭者（一家韓國造船廠）相比較，前者的成本比後者成本的三分之二還要低。由此可見，在這個產業裡，創業家行為並非創立「新」組織或保持「小」規格──雖然它正在快速成長──而是了解到這種鑄鐵與眾不同，需求已經大到足以創造出一個「市場利基」，而且目前的科技（尤其是電腦科技）已經能夠將藝術轉換成科學程序。

　　眾所公認，所有新的小型企業都會有許多共同點，但是為了要成為創業家，一個企業的特點必須要比「新且小」更突出才行。事實上，在新創立的企業當中，創業家確實佔了大多數。他們創造出一些新穎而與眾不同的東西，他們改變了價值。

　　不一定最新成立的小型企業才能成為創業家。事實上，創業精神經常被一些有悠久歷史的大公司採行。「奇異電氣」（GE）是世界著名的大企業，有一百年以上的歷史，但是它從零開始建立創業家型態的新事業，並將它們培養成相當規模公司的做法，也有相當長的歷史了。奇異公司並不將其創業精神局限於製造業，「奇異電氣信用公司」（G. E. Credit Corporation） ──奇異公司在財務上的左右手──所引發的大轉變，改變了美國的金融體系，且目前正迅速擴展到英國和西歐。當它在六○年代發現商業本票可以用來融通商業時，它就突破了金融界的馬奇諾防線（Maginot Line，在法國東邊國境的防線），同時也打破了傳統上銀行在商業貸款上享有的獨佔地位。

　　馬克士──英國一家大型百貨連鎖店──在最近五十年間的表現，可能比西歐任何公司更具有創業精神和創意。它對於英國經濟體系（甚至社會體系）的影響，可能比英國境內任何「改變推動者」（change agent，譯註：積極尋求改變他人想法的個人或機構），甚至比政府當局或法律還要大。

　　奇異電氣和馬克士百貨連鎖店，與其他完全沒有創業精神的大公司有許多共同之處，而使它們具有「創業精神」的原因，除了規模或成長以外，就是它們所擁有的特點。

　　此外，創業精神絕對不只侷限於經濟性機構。

　　關於「創業精神發展史」，沒有比現代大學的創立與發展更好的教材了（尤其是現代的美國大學）。我們知道，當曾任德國外交官的洪堡（Wilhelm von Humboldt）在一八○九年構思並設立柏林大學時，是基於兩個明顯的目標：（1）從法國人手中奪得學術與科學的領導地位；（2）捕捉法國大革命所散發出來的活力，並用來對抗法國人（尤其是拿破崙）。六十年後（大約一八七○年左右），當德國大學的聲譽如日中天時，洪堡將大學視為一種改變推動者的想法越過了大西洋，而為美國所採行。到了美國南北戰爭結束時，殖民時期所成立的老式「大學」正因年代久遠而瀕臨瓦解。在一八七○年，美國大學的學生人數還不到一八三○年的一半，而這段期間的人口數卻成長了三倍。但是，在接著而來的三十年裡，一群顯赫的美國大學校長創設並建立了新的「美國大學」──明顯地既新又美國化。一次大戰以後，這些學校很快地就為美國贏得學術與研究的世界性領導地位，就如同洪堡所成立的柏林大學，在一世紀以前奪得了學術與研究的領導地位一樣。

　　二次大戰後，新一代美國學術界的創業家又再度創新，建立新的「私人」及「大都會」大學：位於紐約地區的「佩斯大學」（Pace University）、「狄更生大學」（Fairleigh Dickinson University）、「紐約工學院」（New York lnstitute of Technology）；位於波士頓的「東北大學」（Northeastern University）；位於西海岸的「聖克拉拉大學」（University of Santa Clara）和「金門大學」（Golden Gate University）等等。它們構成了近三十年來高等教育的主要成長部門。在課程的安排上，大多數新學校與有悠久歷史的學校似乎沒什麼不同。但是，它們是針對一個不同的新「市場」所精心設計的──針對有點事業基礎的人，而非剛從高中畢業的年輕人；針對整天通勤上下學的大城市學生，而非住在校園，一個禮拜上五天課，每天從九點上到五點的學生；以及針對背景差異相當大的學生，而非美國傳統的大學生。它們是因應市場上的重大轉變而出現的。大學文憑的地位從「高級」（upper-class）轉變到「中級」（middle-class），以及「上大學」所代表的意義之轉變。它們代表著創業精神。

　　你同樣可以基於醫院的發展史，寫出一本有關創業精神的書來。十八世紀末，現代醫院首度出現於愛丁堡和維也納。到了十九世紀，各種創新形式的「社區醫院」出現於美國。到了二十世紀初，大型專業化中心開始出現 。二次大戰後，新一代的創業家忙於將醫院改變成專業化的「診療中心」：可移動的外科診所、獨立的婦產中心或心理治療中心。它們著重於專業化的「需要」，而不像傳統醫院，強調對病患的照顧。

　　並非每一個非營利服務機構都具有創業精神（還差得遠呢！），其中只有少數機構仍然擁有服務機構的所有特性、所有問題，以及所有辨識標幟。使這些服務機構具有創業精神的，是一些不同而且特殊的因素。

　　雖然，英語系國家以新成立的小企業來做為辨識創業精神的方法不太高明，但德國人用權力以及所有權來辨識更易令人誤解。德國人所謂的「創業家」是指擁有一家企業並親自經營的人，主要是用於將「老闆」（企業擁有者）與「專業經理人」和「僱用的經營者」區分開來。 　　但是創立系統化創業精神的首度嘗試，並非著眼於所有權──一八五七年，皮耶兄弟（Brothers Pereire）在法國設立了「不動產信用銀行」（Credit Mobilier），然後在一八七○年，這種做法飄渡過萊茵河，由西門茲在他的「德意志銀行」加以改變而更趨完美。同一時間，年輕的摩根也把這種做法引進美國的紐約。身為創業家的銀行家，其責任在於運用他人的資金，使之分配到生產力較高以及產出較多的地方。早期的銀行家都變成了企業所有者。他們每次修造鐵路，都是以自己的資金融通。相形之下，創業家型的銀行家從來不想成為所有者，藉著將他初期融通企業的股份賣給一般大眾，他賺到了錢；透過向一般大眾「借錢」，他可以得到所需的資金。

　　雖然創業家需要資本以從事各種經濟（以及大多數非經濟）活動，但他們並非資本家，他們也不是投資家。雖然他們要承擔風險，但任何從事經濟活動的人都要承擔風險。經濟活動的本質在於投入目前的資源，以換取未來的期望，這意味著投入不確定性與風險當中。創業家不是一名僱員，但可以是（且通常是）一名僱主或獨力工作的人。

　　因此，不論是對個人或機構而言，創業精神都是一種獨特的特性，它不是一種人格特質。三十年來，我看過一些性格與氣質雖然迥異，但在各種企業挑戰中卻表現極為優異的人。確切地說，需要確定性的人無法成為良好的創業家。而且這種人在其他許多活動裡也不會有優異的表現──如在政壇，在軍隊裡處於指揮地位，或在船上擔任船長。在這些位置上，制定決策是不可避免的，而任何決策的本質就是不確定性。

　　但是，任何能夠大膽面對決策者都可以學習成為創業家，並依照創業精神行事。因此，創業精神是一種行為，而非人格特質；它的基礎在於觀念和理論，而非機構本身。

2.視改變為規範

　　即使應用者本人並不了解，但每一種應用事實上都是基於理論的基礎。創業精神是基於經濟與社會理論，該理論視改變為健康的常態。它認為在社會體系裡，尤其是在經濟體系裡，最重要的事在於做一些與眾不同的事，而非將原來已經做過的事做得更好──基本上，這就是賽伊在兩百年前創造「創業家」這個名詞時所要表達的意義。它是用來當做一種不滿的宣告：創業家破壞現狀，搞亂秩序。如同熊彼得所歸納的：企業家所從事的工作是「創造性的破壞」。

　　賽伊是亞當斯密（Adam Smith）的仰慕著，他將亞氏的《國富論》（Wealth of Nations，一七七六年出版）譯成法文，且終其一生一直念茲在茲地鼓吹亞氏的想法與政策。但是，他自己對經濟思想方面的貢獻──創業家與創業精神的觀念──卻是獨立於古典經濟學之外的。事實上，兩者甚至是無法並存的。古典經濟學講求將已然存在的狀況予以最佳化，如同迄今為止的經濟理論主流──包括凱因斯學派、傅利曼學派以及供給學派──所主張的一樣，它專注於使現存資源發揮最大的效用，並重視均衡的建立。由於它無法探討創業家這個問題，乃將它塞到「外在力量」那個幽暗的領域裡，與氣候和天氣，政府和政治，瘟疫與戰爭，以及科技等放在一起。當然，傳統的經濟學家（不管他是屬於何種學派或信仰何種主義）並不否認這些外在力量的存在，且承認其重要性，但它們並不在他的研究範圍之內。在他的模式、方程式或預測裡，不會對這些因素加以說明。即使是對科技抱持著最強烈敬意者，如馬克思（Karl Marx）──他是第一位科技發展歷史學家，也是最優秀的一位──在他的理論體系或經濟學裡，仍然無法給與創業家與創業精神一席之地。在馬克思的理論裡，所有追求現有資源最佳化──亦即均衡建立──以外的改變，都是所有權與權力關係改變的結果，這不在經濟理論體系的討論範圍內。

　　熊彼得是第一位回歸到賽伊觀點的主要經濟學家，在他一九一一年出版的經典之作《經濟動態理論》（The Theory of Economic Dynamics），熊彼得與傳統經濟學劃清界線──比凱因斯二十年後的所作所為更激進。他主張，健全經濟的「規範」以及經濟理論與實務的中心課題是，由創新的創業家所引發的動態失衡，而非均衡與最佳化。

　　賽伊關切的重點主要在於經濟面，但他的定義卻只要求資源是「經濟的」。事實上，這些資源所致力的目的不一定是傳統所認為的「經濟的」。像教育通常不被認為是「經濟的」，且經濟標準幾乎不適合於決定教育的「產出」（雖然沒有人知道什麼標準可能比較適合）。但是，教育所使用的當然是經濟資源，事實上，它們與用於最清晰的經濟目的（如製造和銷售肥皂）之資源是相同的。用於所有社會活動的資源都是相同的，也都是「經濟的」資源：例如資本（亦即，抑制現在的消費，以換取未來的期望）、物質資源、玉米種籽、銅、教室、病床、勞工、管理以及時間等。因此，雖然創業精神源於經濟面，但它絕不只侷限於經濟面，除了有關「存在的」活動以外，它與所有「社會的」活動都有關聯。我們目前已然了解，無論是在哪一個領域裡，創業精神的運作大都相去不遠。教育界和醫療保健的創業家，與身處企業或工會的創業家所做的事非常類似，所使用的工具非常類似，所遭遇的問題也非常類似。

　　創業家視改變為規範，且視改變為健康的現象。通常，他們本身並不引發改變，但是──而這也定義了創業家與創業精神──創業家總是在尋找改變，因應改變，並視它為一種機會而加以利用。

3.創業不代表高風險

　　一般都相信創業的風險非常高。事實上，在那些非常引人注目的創新領域裡（如高科技）──微電腦或生物遺傳──折損率非常高，而成功的機率（甚至生存的機率）似乎相當低。

　　為什麼情況會這樣呢？根據定義，創業家將資源從生產力和產出較低的地方移到較高的地方。當然，其中可能存在著失敗的風險，但是，即使它們只是中度成功，其報酬應該就足以抵銷其中所涉及的風險。因此，我們對創業所預期的風險，應該比最佳化還要低。事實上，當創新是正確而有利可圖時──亦即，創新的機會已然存在，再沒有比採取資源最佳化的風險更大的了。理論上，創業應該是風險最低，而非風險最高的方式。

　　事實上，有許多創業家的平均安打率相當地高，足以證明創業與創新是高風險的這種普通信仰是不正確的。

　　例如，在美國，「貝爾實驗室」（Bell Laboratories）是「貝爾電話系統」的創新重鎮。七十多年來──從一九一一年左右設計出第一個自動交換總機開始，到一九八○年左右設計出光纖電纜為止，其中包括了電晶體與半導體的發明，以及運用於電腦上的基本理論與工程工作──貝爾實驗室接二連三地擊出安打。貝爾實驗室的紀錄顯示，即使是在高科技領域裡，創業與創新也可以是低風險的。

　　「IBM」在一個快速前進的高科技領域──電腦業，與電力和電子業「老手」相競爭，但迄今為止尚未遭遇過重大的挫敗。在一個較平凡的產業裡，英國百貨連鎖店馬克士──世界主要零售商裡最富創業精神的大公司，也沒有嘗過挫敗。世界上最大的消費品生產廠商「寶鹼」（Procter & Gamble），在成功創新上也同樣擁有幾近完美的紀錄。一家「中科技」公司──位於明尼蘇達聖保羅的「3M」公司，在最近六十年裡，創造了將近一百個新企業（或新的主要產品線）；在它所創造的事業中，有五分之四是成功的。這只是創業家以低風險從事創新的一個小樣本。當然，以低風險從事創業的成功個案有許多是僥倖，是天公特別作美，是意外或者只是運氣。

　　此外，也有極多的創業家在開創新事業上，顯示出相當高的安打率，足以駁倒創業是高風險的普遍觀念。

　　創業之所以會「具有風險」，主要是因為在所謂的創業家中，只有少數人知道他們正在做些什麼。他們缺乏方法論的背景，他們違反了基本且廣為人知的法則。對高科技創業家而言，這種狀況尤其明顯。確切地說（第九章也將會討論到），高科技的創業與創新在本質上比其他創新──基於經濟與市場結構的創新，基於人口統計特性的創新，或甚至是基於看起來有點縹緲而無形的認知和態度（如世界觀）的創新──更為棘手且更具風險。但是，即使是高科技的創業也不一定代表著「高風險」，這是貝爾實驗室和IBM所證明的。然而，它的確需要加以系統化，也需要加以管理，但最重要的是，它必須是基於有目的的創新。

Chapter3 來源一：意料之外的事件

　　意料之外的事件，能使我們跳出先入為主的觀念、假設及原先確定的事物，所以它是一個相當有用的創新來源。

1.意外的成功

　　在提供成功創新機會的來源裡，沒有比意外成功所提供的機會更多了。它所提供的創新機會比其他來源的風險更低，追求的過程也較不辛苦。然而，意外的成功卻幾乎完全受到忽略，更糟糕的是，管理人員傾向於積極地加以抗拒。
下面就是一個明顯的例子。

　　三十多年前，紐約最大的「梅西」百貨公司（R. H. Macy）的董事長告訴我：「我們不知道如何使家電用品的銷售成長停止下來。」

　　「為什麼你想要使它們停下來呢？」我滿頭霧水地問道：「你在這方面的生意賠錢嗎？」

　「正好相反，」他說道：「它們的邊際利潤比時髦產品好，沒有退貨，而且根本沒有順手牽羊的問題。」

　　「是不是購買家電用品的顧客趕走了時髦產品的顧客呢？」我問道。

　　「哦！不是，」他答道：「我們以前推銷家電用品的對象，主要是來買時髦產品的顧客，現在我們反而常常對前來購買家電用品的顧客推銷時髦產品。但是，」他繼續說：「在我們這種商店裡，時髦產品的銷售應該佔總銷售的百分之七十才是正常而健康的。而家電用品的銷售成長如此之快，以至於它現在已經佔總銷售額的五分之三，這是反常的現象。我們已經嘗試過我們所了解的所有方法，以期讓時髦產品的銷售成長回復正常的比例，但卻沒什麼效果。目前剩下來的唯一方法就是壓低家電用品的銷售成長回到自己應該待的地方。」

　　在這段對話後將近二十年的時間，紐約梅西百貨每下愈況。關於梅西無法有效運用它在紐約零售市場支配性地位的原因，出現了許多不同的解釋：市區衰落、規模太大所造成的不經濟等等。實際上，新的管理人員於一九七○年入主該店，改變了強調重點，並接受家電用品銷售的貢獻後，梅西百貨──儘管市區仍然衰落，儘管它的人工成本相當高，以及儘管它的規模如此龐大──馬上就再度繁榮起來了。

　　在梅西拒絕意外成功的同時，另一家紐約零售店──布魯明戴爾（Bloomingdale's）利用了相同的意外成功，使它登上了紐約市場第二把交椅的寶座。當時，布魯明戴爾在排名上頂多只是軟弱無力的第四名，倚賴時髦產品的程度尤過於梅西。但是當家電用品的銷售在五○年代早期開始爬升時，它就與這個機會一起成長。它了解到某些意料之外的事件正在發生，並加以分析，然後，它靠著「家庭用具部門」在市場上建立了一個新地位。同時，它也轉換了時髦產品和服飾銷售的重點，以迎合一個新的顧客層：對這個顧客層而言，家電用品銷售的巨幅成長只是一種徵兆而已。截至目前為止，梅西仍然是銷售量上的第一把交椅，但是布魯明戴爾已成為「具有現代風格的紐約商店」，而那些在三十年前角逐這個頭銜的許多商店都已經消失無蹤了（在第十五章裡，將會有更多的例子）。

　　梅西的故事可能會被認為是極端的情況，但是其中唯一的不尋常是該公司董事長了解他正在進行的事情。但即使對自己的愚蠢行為渾然不知，仍有許多管理人員會照著梅西的處理方式行事。要管理當局接受一個意外的成功絕非易事，它需要決心、特別的政策、觀察現實的意願以及足夠的謙遜來說出：「我們錯了！」

　　管理當局不易接受意外成功的原因之一：人們有一種傾向，認為持續相當歲月的任何事情一定是「正常的」，而且將會「永遠」存在。因此，任何與我們所認定的自然法則相互矛盾的事情，都會被視為不合理、不健康，而且顯然是反常的現象。

　　這解釋了一九七○年美國某家主要鋼鐵公司拒絕「迷你工廠」的原因。管理當局知道，它的煉鋼廠很快就會變得老舊，如果要使它現代化，將需要投入天文數字般的資金，而且它也知道無法獲得所需的資金。因此，一座較小的新「迷你工廠」，將是合理的解決方案。

　　幾乎是在意外的情況下，該公司得到了這麼一座「迷你工廠」。不久之後，它就開始迅速地成長，並產生現金與利潤。該公司一些較年輕的人士乃建議，將所有的投資基金用於獲取更多的「迷你工廠」及建造新的「迷你工廠」上。如此一來在幾年之內，這些「迷你工廠」將會奠基於現代科技、低人工成本及目標明顯的市場之上，為該公司帶來數百萬噸的鋼鐵產能。高層管理人員憤怒地否決了該項提案，事實上，所有與該提案有關聯的人員在往後幾年裡，都發現自己的飯碗很難保住。「一貫化製鋼程序是唯一的正確程序，」高層主管辯稱：「其他東西都是騙人的，只是一時的流行，是不健康的現象，而且無法持久。」不用說，十年以後，在美國鋼鐵業裡，唯一仍舊健康、成長，而且相當繁榮的是「迷你工廠」。

　　對於一個終生奉獻於使一貫化製鋼程序更趨完美的人、對於一個熟稔大型鋼廠而且本人可能是鋼鐵工人後裔的人（許多美國鋼鐵公司的主管人員就是這種情況）而言，「大型鋼廠」以外的東西都是詭異而陌生的；明確地說，就是一種威脅。要在這種「敵對狀態」之下找出最佳機會，需要相當的努力。

　　大多數組織的高層管理人員──不管規模是大是小，是公共服務機構或營利事業──都是從某個職能或領域發跡的。對這些人而言，那是使他們感到最舒服的地方。例如，當我與梅西百貨的董事長對談時，在高層管理人員裡，除了人事副總裁外，其他人都是從時髦產品採購人員開始幹起，並靠著自己在這方面的表現掙得今天的地位。對這些人而言，家電用品是別人的事。

　　意外成功有時是相當難堪的。例如，有一家公司孜孜不倦地修改一項老產品，使它更趨完美。多年以來，這項產品一直是公司的「旗艦」，且代表著公司的「品質」。但是，在很不情願的情況下，公司當局同意修改另一項老舊、落伍，而且「低品質」的產品。公司的人都知道這項修改毫無意義，他們之所以會同意如此做，是因為公司裡某個頂尖業務員從中進行遊說，或者是因為某個關係良好的客戶提出了這麼一個要求，使得公司當局無法拒絕。但沒有人預期它會賣得好，事實上，根本沒有人希望它賣得好。然而，這隻沒有人疼的「狗」在市場上獲得了壓倒性的勝利，甚至超越了「系出名門」、「品質卓越」的產品線所預期的銷售量。難怪每個人都感到吃驚，並且認為這個成功是一種「喧賓奪主的行為」（cuckoo in the nest） ──這句話我聽了好多遍。在這種情況下，每個人的反應很可能與上述梅西百貨董事長──當他看到自己所討厭的家電用品超越了自己所鍾愛的時髦產品時──的反應完全一樣，因為他投注了終生的歲月與精力於時髦產品上，所以無法忍受時髦產品屈居劣勢。

　　意外成功是對管理當局判斷力的一種挑戰。「如果迷你工廠是一個機會，我們一定能夠看得出來。」那家大型鋼鐵公司董事長拒絕迷你工廠提案時如是說。管理人員是因為他們的判斷能力而受聘，但我們並不是被聘來扮演永遠不會犯錯的角色。事實上，他們就是被聘來了解並承認他們所犯的錯誤──當他們的認錯開啟了另一個機會時尤然。但這種認知並不普遍。

　　一家瑞士製藥公司雖然在家畜藥品上享有世界性領導權，但它自己卻從未發展出任何一種家畜藥品。它之所以如此，是因為那些研究藥品的公司拒絕服務獸醫市場。藥品──主要是抗生素，當然是為了治療人類疾病而發展的，當獸醫們發現這些藥對動物一樣有效並開始下訂單時，這些藥品公司感到極為不愉快。其中有些藥商拒絕把藥品提供給獸醫，有些藥商則不喜歡重新調配適用動物的藥方，不喜歡重新包裝等等。在一九五三年左右，一家主要製藥公司的藥品主管反對將一種新的抗生素應用到動物治療上，他覺得那是一種對「高貴藥品的濫用」。因此，當瑞士人與這些藥廠進行接觸時，能夠毫無困難地以低成本獲得將這些藥品用於動物的許可證，有些藥商甚至對於能夠免除這種令人尷尬的成功，感到興奮不已。 　　長久以來，人類服用的藥物就受到價格壓力及管制當局的嚴格管制，因而使得家畜藥品成為製藥廠最賺錢的部分。但那些最初發展出家畜藥品的公司，卻沒有得到這些利潤。

　　時常發生的是，意外成功根本沒有被發現，沒有人注意到它，因此也沒有人會加以利用。結果是競爭者帶著它往前跑，並獲得其中的報酬。

　　一個主要的醫療用品供應商針對生物和臨床測試，引進了一系列的新儀器。新產品相當不錯，然後突然之間，訂單從工業界和大學實驗室蜂擁而來。沒有人被告知這種狀況，也沒有人注意到這種狀況，更沒有人了解這種情況。純粹出乎意料之外，除了原先所預期的市場以外，這一系列產品又發展出更多、更好的銷售對象。由於這種「無知」，使得該公司沒有派出任何業務人員去拜訪這些新客戶，也沒有建立起服務網。五到八年以後，另外一家公司佔據了這些新市場，由於這些市場，由於這些市場所產生的交易量夠大，使它能以比原先的市場領導都更低的價格和更好的服務，很快地侵入醫院市場。

　　對於意外成功茫然無知的原因之一是：我們現存的報告體系通常不會對它加以報導，遑論要引起管理人員的注意了。

　　差不多每一家公司──包括每一家公共服務機構，都擁有月報表或季報表，這些報表的第一頁列出績效表現低於預期之處：它列出問題與業績的低落。在主管人員和董事會的月會裡，每個人會專注於發生問題之處，而沒有人注意那些表現比預期水準好的地方。而且，如果意外成功是在質不在量──在上述醫院儀器的例子裡，除了公司所服務的傳統市場以外，它又開闢了另一個新的主要市場──那麼，就算是數字恐怕也無法表示出這種成功了。

　　為了利用意外成功所帶來的創新機會，我們必須進行分析工作。意外成功是一種徵兆，但它是什麼東西的徵兆呢？基本的現象可能是，我們常受限於自己的看法、知識及理解。例如，製藥公司拒絕讓他們的新藥進入動物市場就代表著一種現象，亦即他們未能了解全世界家畜市場有多大和多重要，未能了解二次大戰後全世界對動物蛋白質的需要巨幅上揚，以及未能了解全世界的畜牧業者在知識、複雜程度與管理才能上的驚人改變。

　　梅西百貨在家電用品上的意外成功也是一種徵兆，它代表著一大群消費者在行為、期望與價值上的基本改變──如同布魯明戴爾所了解的一樣。一直到二次大戰以前，百貨公司的消費者都是按社經地位（socioeconomic status），亦即依據所得區隔，進行購買。二次大戰後，市場變得逐漸以「生活型態」（lifestyle）來區隔。布魯明戴爾是第一家──尤其是在東海岸──了解到這種現象，加以運用，並創造出一個新零售店形象的主要百貨公司。

　　為醫院設計的實驗儀器卻在大學和工實驗室獲得意外成功，這是另一種徵兆，它代表著各種科學儀器使用者之間的差距已經消失了。過去一世紀以來，這些使用者創造了壁壘分明的市場，各自擁有不同的最終用途、規格與期望。這個現象所表示的──而公司當局從未了解的──不只是某個產品線擁有原先所未想到的用途，它還暗示著公司在醫院市場裡所執著的市場利基的結束。因此，雖然公司三、四十年來一直成功地將自己界定成醫院實驗設備的設計者、製造者和行銷者，到頭來，還是不得不重新將自己界定成實驗儀器的製造者，並發展出與原先領域相去甚遠的設計、製造、配銷和服務能力。然而，等到一切都就緒時，它也已經喪失了大部分的市場了。

　　因此，意外成功不只是一個創新的機會，它還必須有行動來配合。它強迫我們自問：就公司的業務範圍而言，目前有哪些基本改變適合它？就它的技術而言呢？就它的市場而言呢？如果能夠勇敢地面對這些問題，那麼，在所有的創新機會裡，意外成功可能會帶來報酬最高而風險最低的機會。

　　兩家世界級的大型企業──「杜邦」（全世界最大的化學公司）和「IBM」（電腦業的巨人） ──把它們的傑出表現歸功於將意外成功視為創新機會加以運用的意願。

　　杜邦將自己局限於製造軍火和炸藥的時間達一百三十年之久，然後在一九二○年代，它首度將研究努力延伸到其他領域，其中之一是全新的聚合物化學（polymer chemistry）。一次大戰期間，德國人在這方一直居於領先地位。杜邦的研究進行了好幾年都沒什麼進展，後來（一九二八年），有一位研究助理讓爐子（burner）燒了整個週末，到了星期一早上，負責研究的化學家凱洛薩斯（Wallace H. Carothers）發現，鍋裡的東西已凝結成纖維。接著，杜邦又花了十年工夫，才發現如何製造尼龍。然而，這個故事的要點在於，同樣的意外在德國大型化學公司的實驗室裡也出現過好幾次，且出現的時間更早。當然，德國人是在尋找聚合纖維，而他們本來也可以比杜邦早十年得到尼龍，並延續德國在化學工業的世界領導權。但是，因為他們沒有對該實驗加以規劃，所以他們放棄了這個實驗結果，將這些意外產生的纖維倒掉，並從頭開始進行實驗。

　　IBM的歷史同樣顯現出對意外成功加以注意所能產生的效果。IBM之所以有今天的成就，是兩度運用意外成功的結果。三○年代早期，IBM幾乎要完蛋了，它將所有的資金投注於第一部電機式的會計機器設計上。這種機器是針對銀行而設計的，但是美國銀行在三○年代早期的大恐慌時期並不想購買新設備。IBM當時甚至訂有不資遣員工的政策，因此它繼續製造這種機器，並將成品囤積在倉庫裡。

　　當IBM到達它的最低潮時，故事就這麼展開了。一天，它的創始人老華森（Thomas Watson Sr.）參加一個晚宴，他坐在一位女士的旁邊。當她得知他的名字時，她說：「你是不是IBM那個華森先生？為什麼你的銷售經理拒絕向我展示你們的機器呢？」華森搞不清楚一個女人家要一部會計機器幹什麼。甚至當她表明自己是紐約公共圖書館館長時，他還是覺得大惑不解，因為他從未到過公共圖書館。但是第二天早上，當圖書館的大門打開時，他就出現在門前。

　　在當時，圖書館擁有相當可觀的政府補助，華森進館兩個小時以後，他就得到一份足夠發放下個月薪資的訂單，而且事後不管他在什麼時候提起這個故事，他總會笑著說：「我當時就發明了一項新政策：先拿錢，後送貨。」

　　十五年後，IBM發展出一部早期的電腦，如同其他早期的美國電腦一樣，IBM的電腦是為科學用途而設計的。事實上，IBM之所以會插手電腦業，大部分也是因為華森對天文學的興趣。當IBM的電腦首度在麥迪遜大道的展示櫥窗與大眾見面時，吸引了相當多的人潮，IBM並利用它計算出月亮在過去、現在以及未來的所有圓缺。

　　但是，緊接著企業界開始購買這個「科學奇葩」，以提供一些最平常的服務──如薪資計算。「優尼韋克」（Univac）公司雖然擁有當時最進步和最適於商用的電腦，卻不希望因供應給企業界而「貶低」了自己所創造的科學奇蹟。IBM雖然也同樣驚訝於企業界對電腦的強烈需求，但它立即加以因應。事實上，它寧願犧牲自己原本的電腦設計──這種設計不太適於會計作業──而採用它的競爭對手優尼韋克所發展出來的設計。於是，在短短四年之內，IBM就奪得了電腦市場的領導權──雖然往後的十年裡，它的電腦在技術上仍略遜於優尼韋克的產品。但IBM卻願意站在企業界的立場，去滿足它們的需要，例如為企業界訓練程式設計人員。

　　同樣的，日本的「松下電氣」（以「Panasonic」和「National」兩個品牌聞名於世）也將它的崛起，歸功於與意外成功一起成長的意願。

　　在五○年代早期，松下只是一個規模相當小且沒沒無聞的公司，在任何方面都遠遠落在歷史較悠久且基礎穩固的業界巨人如「東芝」、「日立」之後。松下「了解」──如同當時日本其他的家電廠商所了解的一樣──「電視在日本無法快速成長。」「日本太過貧窮，以致無力購買這種奢侈品。」東芝社長在紐約的一次會議裡（一九五四年或一九五五年左右）如是說。但是，松下相當聰明，它接受了日本農人顯然不知道自己無力購買電視的事實。這些農夫所知道的是：電視第一次讓他們得以接近大世界。他們雖然無力購買電視，但他們還是準備購買。在當時，東芝和日立所製造的電視比較好，但它們將電視放在東京銀座和大城市的百貨公司裡展示，很明顯地透露出不歡迎農夫前來參觀的訊息。而松下則到農村挨家挨戶地推銷電視。在當時的日本，這種推銷方式還沒有被用在比棉紗褲或圍裙更貴的產品上。 　　當然，光憑意外事件是不夠的，枯等鄰座的女士對瀕臨失敗的產品表現出意外的興趣也不是辦法。因此。尋找意外事件的過程必須是有組織和有系統的。

　　首先要確使意外事件能夠被發現──事實上，應該是要引起有關人員的注意，它必須被適當地記載在管理人員所獲得並加以研究的資訊裡（第十三章，將詳細描述如何做到這一點）。

　　管理當局必須對每一個意外成功問道：（1）如果我們利用它，對我們有何意義呢？（2）它會引導我們走向何處？（3）我們要如何做才能將它轉換成機會？（4）我們如何著手進行？這意味著，首先，管理當局必須撥出特定的時間，對意外成功加以討論；其次，必須指派人員對某個意外成功予以分析，並對如何利用詳加思考。

　　但是，管理當局也必須了解意外成功向他們要求些什麼，這個最好用一個例子來說明。

　　在五○年代早期，美國東海岸有一家著名大學為成人開設了「補習教育」（continuing education）的夜間課程。這個教育計畫將正常的大學課程提供給擁有高中文憑的成人，並頒發大學學位。

　　教職員沒有人相信這個計畫會成功，學校之所以會提出這個計畫，是因為有一小部分從二次大戰生還的退役軍人在就業以前必須獲得大學學位，吵吵鬧鬧地要求給與他們一個機會，以獲得他們仍然缺乏的文憑。然而，令人吃驚的是，後來這個計畫非常成功，有許多夠資格的學生前來報名，而且參加的學員比正常的學生表現更好。這種狀況反而創造了一種困境。如果要利用這個意外成功，校方必須動用相當多的教職員，但這樣會削弱它的主要教育計畫，至少會使校方的注意力從原先訓練大學生的主要使命轉移一部分。另外一種選擇就是停辦新計畫。這兩個方案都是負責的決定。然而，校方卻決定以廉價的臨時人力──大部分是攻讀更高學位的助教來充任新計畫的教職，結果，這種做法在幾年之內就摧毀了整個計畫，而且校方的聲譽也受到了嚴重的傷害。

　　意外成功是一種機會，但它也會有所要求。它要求被鄭重地對待；它要求以最優秀的人員支援，而非任何有空閒的人。在管理當局方面，它要求的注意和支持，與機會的大小成比例。機會的大小是應該加以慎重考慮的。

2.意外的失敗

　　失敗與成功不同，人們無法拒絕它，且幾乎不可能不注意它，但它們很少被視為是機會的徵兆。當然，有許多失敗只是錯誤、貪婪、愚蠢、貿然跟進、設計或執行不力的結果。但是，如果在精心策劃、細心設計、小心執行後仍然失敗，那麼這種失敗常常意味著基本的改變，以及隨之而來的機會。

　　或許是產品或服務的設計或行銷策略不再適用於現實狀況了；或許是顧客已經改變了他們的價值和感受，亦即雖然他們還是購買相同的「東西」，但他們實際上所購買的卻是截然不同的「價值」；或許是原本屬於同一個市場或最終的用途，如今卻分裂成兩個部分或更多，且每一部分所要求的東西全然不同了。任何諸如此類的改變都是一種創新的機會。

　　大約在六十年前，我從高中畢業，剛剛開始我的工作生涯。那個時候，我就碰上了平生第一次的意外失敗。我的第一份工作是在一家歷史悠久的出口商當練習生，這家公司外銷五金到英屬印度有一百多年了。

　　公司最暢銷的產品則是一種掛鎖，平均每個月要出口一整船的鎖。這種鎖不太牢靠，一枚大頭針就可以輕易地將它打開。在二○年代期間，隨著印度人民所得的增加，這種鎖的銷售不但沒有水漲船高，反而開始急速下降，我的老闆因此採取了一項順理成章的行動：他重新設計掛鎖，使它更牢靠，亦即使它的「品質好一點」。這種改變所增加的成本微不足道，而品質上的改進卻相當可觀，但是改良過的掛鎖卻賣不出去。四年之後，公司走上了清算之途，而掛鎖在印度市場失利是造成它沒落的一個主要原因。

　　該公司在印度出口生意上，有一家規模非常小的競爭者──規模不到該公司的十分之一，當時幾乎無法繼續生存──了解到這個意外失敗是一種基本改變的徵兆。對於大部分居住於村落的印度人而言，掛鎖是（據我所知，到目前也還是）一種神聖的象徵，沒有任何一個小偷膽敢去開啟這種鎖，因此鑰匙從來沒有被使用過，而且常常弄丟了。

　　如此一來，做出一種沒有鑰匙就很難打開的鎖──我的老闆辛勤工作所改良出來的鎖，他在沒有增加什麼成本的前提下使它更趨完美──所帶來的是一份災難，而非廣為大眾接受的恩賜。

　　然而在城市裡，一群人數雖少但成長快速的印度中產階級卻需要一個真正的鎖。老式的鎖不夠牢靠，是它開始失去銷售和市場的主要原因。但對他們而言，重新設計的鎖仍然不合用。

　　這家競爭公司乃將掛鎖劃分成兩種不同的產品：其中一種沒有鎖頭和鑰匙，只有一個簡單的拉栓，其售價不到老式掛鎖的三分之一，但邊際利潤也遠大於後者。這兩種產品馬上就為市場所接受。在短短兩年之內，這家競爭公司就成為歐洲出口五金到印度的最大出口商。它維持這個寶座達十年之久，一直到二次大戰結束歐洲對印度的出口為止。

　　有些人可能會說，這是一則年代久遠的有趣故事，當然，在現代這種電腦、市場研究以及企業碩士充斥的時代裡，我們的處理方式顯然會更加老練。

　　但這裡還有另一個例子，時間是半個世紀以後，且來自於一個非常「老練的」產業，但它卻提供了完全相同的教訓。

　　當第一批「戰後嬰兒潮」成長到二十幾歲，亦即到了組織家庭以及購買第一棟房子的年齡時，出現了一九七三年到一九七四年之間的不景氣，通貨膨脹變得相當嚴重，尤其是房價，它上揚的速度比其他東西都快。同時，房屋抵押貸款的利率也直線上升。因此，美國建築商乃開始設計並提供所謂的「基本房屋」（basic house），它是比標準房屋小、較為簡單，且較為便宜的房子。

　　儘管它具有如此「良好的價值」，而且在第一次住宅購買者的財力範圍之內，但它卻是一項令人驚異的失敗。建築商試圖削價和提供長期低利貸款來振衰起弊，仍然沒什麼人買這種基本房屋。

　　大多數建築商所採取的行動，和一般商業界人士碰到意外失敗時所採取的一樣：他們歸罪於「不理性的顧客」。但有一家小規模的建築商決定瞧瞧究竟是怎麼一回事。它發現美國年輕夫婦對第一棟房屋的要求有所改變，它不再像他們的祖父母輩一樣，代表著家庭永久的住家。在七○年代裡，年輕夫婦在購買他們的第一棟房子時，所購買的是兩種不同的「價值」：他們先買下一個暫時的避風港，以度過短暫的歲月；他們同時買下幾年以後購買「真正的住家」的優先權──這是一棟比較大、比較豪華、鄰近住家的水準較高，而且上學環境也較好的房子。然而，為了要付出價格高出多的永久房屋之頭期款，他們需要第一棟房子的資產。這些年輕人充分了解基本房屋並非他們所需要的。即使他們都有能力購買它，但他們擔心而且完全理性地怕基本房屋脫手時，無法賣到好價錢。因此，基本房屋非但不是購買「真正房屋」的另一項選擇，反而成為實現他們真正購屋需要的嚴重障礙。

　　一般而言，一九五○年的年輕夫婦仍然認為自己是「勞動階級」（working-class）。西方的勞動階級在結束學徒生涯而得到第一份專任工作時。並不期望他們的所得和生活標準會有顯著的提高。對於勞動階級而言（日本是主要的例外），資深代表著更大的工作保障，而非更多的收入。但是傳統上，「中產階級」的家庭在一家之主到達四十五（或四十八）歲以前，都可以預期所得能夠穩定地成長。在一九五○年到一九七五年之間，美國年輕人的現實狀況與自我印象──他們的教育、他們的期望、他們的工作──都從勞動階級轉變到中產階級，而伴隨著這種改變而來的是：年輕人第一個住家所代表的意義以及「價值」的劇烈轉變。

　　一旦了解到這一點──只要花幾個週末的時間，去聽聽潛在購屋者的心聲就行了──引進成功的創新就很容易了。房子本身幾乎沒什麼改變，只是對廚房加以重新設計，使它變得比較寬敞一點，除此之外，與建築商一直賣不出去的「基本房屋」沒什麼兩樣。但是，房子並不是以「你的房子」這種形式推出，而是以「你的第一棟住家」、「朝著你理想中的房子邁進的建築物」這種形式推出。明確地說，這意味著展現在年輕夫婦面前的是與以前相同的房子──基本房屋──以及未來的擴建，如附加一間浴室，多一兩間臥室，或加蓋一個地下室「家庭活動中心」。事實上，該建築商在將「基本房屋」改建成「永久住家」方面，已得到了政府機關的核淮。此外，它也保證「第一棟房子」一個固定的脫手價格，使得年輕夫婦在五到七年之內，能向該公司購買第二棟更大的「永久性」住家。「這種做法事實上沒什麼風險，」該公司解釋道：「畢竟，根據人口統計資料的保證，到八○年代晚期或九○年代以前，對『第一棟房子』的需求會有穩定的成長。在這段期間，一九六一年抗拒生育風潮時期出生的嬰兒也長大到二十五歲左右了，他們將會開始組織自己的家庭。」 　　在這家建築商將失敗變成創新以前，它的業務範圍只侷限於某個大都會區域，而且所扮演的角色也微不足道。五年以後，該公司的營業範圍擴大到七個大都會區域，在每個區域裡，它不是奪魁，就是來勢洶洶的第二名。即使在一九八一年到一九八二年的不景氣期間──這個不景氣是如此地嚴重，以致某些大型美國建築商在整整一季的時間都沒有賣出一棟新屋──這家創新的建築商仍然在成長。「理由之一是，」該公司的創始人解釋道：「當我決定提供第一次購屋者再購屋的保證時，壓根兒就沒有想到，它會穩定地供應我們建築良好而且還相當新的房子，使我們只須稍做整修，就能夠以相當可觀的利潤，脫手賣給下一批第一次購屋者。」

　　面對著意外失敗，主管人員，尤其是在大型組織裡的主管，傾向於要求更深入的研究和分析。但是，正如同掛鎖和基本房屋這兩則故事所顯現的一樣，這是一種錯誤的反應，意外失敗要求你走到外面，四處看看，聽聽別人的意見。失敗應該被認為是一種創新機會的徵兆，並鄭重地處理。

　　從供應商的角度來觀察意外事件，與從客戶的角度來觀察同等重要。例如，麥當勞因為它的創始人雷．克勞克（Ray Kroc）注意到某個客戶的意外成功，而開始了他的事業。當時，克勞克正在推銷奶昔製造機給漢堡販賣店，他注意到其中有個客戶──一家位於加州小鎮的漢堡店──購買了數倍於它的店址和規模正常需要的機器。他對這種現象加以調查，發現有個老年人藉著將速食作業加以系統化，革新了速食業的運作方式。克勞克買下了他的設備，並基於原始擁有者的意外成功，將它建構成一個數十億美元的企業。

　　競爭者的意外成功或意外失敗亦同等重要，在任何一種情況下，人們都應該鄭重其事地將它視為創新機會的一種徵兆。人們不僅要進行「分析」，還需要走到外面進行調查。

　　創新──這是本書的主題──是一種組織化、系統化、理性化的工作。明確地說，創新者所見所聞必須依據嚴謹的邏輯分析，憑直覺行事是不夠的。事實上，若根據「直覺」就意味著根據「我的直覺」，根本就沒什麼好處，因為那通常代表「我希望它怎樣」，而非「我認知到什麼」。但是分析本身──需要進行測試、試驗和評估，必須嚴格地奠基於對改變、對機會、對新的現況，以及對大部分人仍然確信的現象與實際現象之間不一致的認知。這需要人們有這樣的態度：「我所知的仍不足以進行分析，但我將會發掘足夠的資料，我會走出象牙塔，四處看看，問一些問題，並聆聽他人的意見。」 

　　意料之外的事件，能使我們跳出先入為主的觀念、假設及原先確定的事物，所以它是一個相當有用的創新來源。

　　事實上，創業家並不須了解為何情況會有所改變。在上述兩個案例裡，我們很容易就能了解發生什麼事以及發生的原因。然而通常的情況是：我們雖然發現了所發生的事情，卻沒什麼線索可供我們了解發生的原因。然而即使在這種情況下，我們仍然能夠成功地創新。

　　這裡有個例子。

　　「福特汽車」公司在一九五七年推出「艾德索」（Edsel）車的失敗，已經成為美國家喻戶曉的故事了，即使是在艾德索失敗以後才出生的人也聽說了這件事──至少在美國是如此。但是，「艾德索是一種粗心大意的賭博」這種普遍的信念是一種錯誤的想法。

　　很少有產品比它經過更細心的設計、更小心的推出，以及更巧妙的行銷了。艾德索本來是想當做美國商業史上規劃最精細的策略的最後一擊：在為期十年的激烈競爭中，福特汽車在二次大戰後將自己從瀕臨破產的慘境扭轉成一個虎視眈眈的競爭者。在美國市場上，它成為強而有力的亞軍。而且數年之後，在快速成長的歐洲市場上，它甚且是有爭奪冠軍寶座實力的競爭者。

　　至一九五七年為止，在美國四個主要汽車市場中，福特已在三個市場上成功地將自己塑造成強而有力的競爭者：在「標準」汽車市場上，以「福特」（Ford）參與競爭；在「低──中」市場上，以「水星」（Mercury）參與競爭；在「上層」市場上，以「Continental」參與競爭。當時，艾德索是專門為剩下來的「上─中」區隔市場而設計的。在這個市場上，福特的頭號勁敵，「通用汽車」（GM），產銷「別克」（Buick）和「奧斯摩比」（Oldsmobile）。二次大戰後，這個區隔市場是汽車市場成長最快的部分，而且排名第三的汽車公司，「克萊斯勒」（Chrysler），在這個市場上也沒有什麼有力的產品，因此，使得市場門戶大開，等著福特的進入。

　　福特非常細心地規劃及設計艾德索。在它的設計裡，融入了市場調查所得到的最新資訊、關於顧客在外觀和型式上的偏好之最新資訊，以及最高標準的品質管制。

　　然而，艾德索一上市立刻就完全失敗。

　　福特汽車所採取的反應相當具有揭露性，他們並不責怪「不理性的消費者」，他們認為現實世界一定發生了某些事情──與汽車業者對消費者行為的假設不一致的事情，而長久以來，這些假設已經成為毋庸置疑的通則了。

　　福特決定走出象牙塔進行調查，這項決定是美國汽車史上，自史隆（Alfred P. Sloan，通用汽車創辦人）在二○年代依社會經濟地位將汽車市場區隔為「低」、「低─中」、「上─中」、「上」四個市場以後，又一偉大的創新。當褔特的人員走到外在世界時，們們發現這個區隔市場正迅速地被另一個市場所取代，或至少是並駕齊驅，後者就是我們現在所稱的「生活型態區隔市場」。結果，在艾德索失敗以後不久，福特就推出了「雷鳥」（Thunderbird），它是自老福特（Henry Ford Sr.）於一九○八年推出T型車以來最成功的美國汽車。雷鳥再度將福特塑造成自力更生的汽車製造商，而非通用汽車養不大的小兄弟或永久的模仿者。 　　而且直至今日，我們仍然不知道引起這項改變的原因，它發生的時間遠在通常被列為解釋原因的事件之前：如人口結構的重心由於「戰後嬰兒潮」而轉移到青少年、高等教育的迅速發展，或兩性關係的改變。同時，我們也還不知道「生活型態」的意義為何，所有對它加以描述的嘗試都徒勞而無功，我們所知道的只是「發生了某些事」。

　　但是，這就足以將意外事件──不管成功或失敗──轉變成有效而且有目的的創新機會。

3.意外的外在事件

　　迄今為止，對意外會成功和意外失敗所進行的討論都局限於一個事業或產業內。但是，並不出現在管理人員的資訊及數字上的外在事件，也是同等的重要。事實上，它們常常更為重要。

　　以下列舉了一些意外的外在事件的例子，並說明它們也可以成為成功創新的主要機會。

　　其中之一與IBM和個人電腦有關。

　　不管IBM內部的主管人員和工程師彼此在意見上多麼分歧，一直到七○年代為止，IBM的人員顯然對以下觀點有著相同的看法：「未來的市場屬於集中化的『主機型』（main-frame）電腦──因為它擁有更大的記憶容量和更快速的計算能力。」每個IBM工程師都能夠很有說服力地證明出，其他產品如果不是太貴，就是太令人混淆不清，或能力極為有限。因此，IBM將所有的努力與資源投注於維持自己在主機市場的領導權上。

　　然後，大約在一九七五年或一九七六年左右，令人吃驚的是，十一、二歲的小孩竟然開始玩起電腦遊戲來了。於是，他們的父親開始想要一部他們自己的辦公室用電腦或個人電腦，亦即一個分開的、獨立的小機器。它的容量不必太大，甚至比最小的主機還小都沒關係。所有IBM人員預測的悲慘狀況終於發生了，這些獨立機器比一個相容的終端機（plug-in terminal）貴上好幾倍，且容量大為減少。這些機器以及適用的程式如雨後春筍般地出現，且常常彼此無法相容，使得整個業界呈現一片混亂，也無法提供正常的服務與維修。但這些現象似乎沒有使顧客卻步，相反的，在短短五年之間（從一九七九到一九八四年），美國個人電腦市場的銷售量高達一百五十億到一百六十億美元之間，是主機市場花了三十年的工夫才掙得到的。

　　IBM大可忽視這項發展，然而，它不但沒有如此做，而且早在一九七七年全世界個人電腦銷售額還不到兩億美元時，就設立了互相競爭的工作小組來發展個人電腦。因此，IBM在一九八○年製造出它自己的個人電腦，正好趕上這個市場開始蓬勃發展的時期。三年之後（一九八三年），IBM就奪得了個人電腦的世界性領導權，如同它以前在主機市場所獲得的戰果一樣。同年，IBM引進了非常小型的「家用電腦」──「花生」（peanut）。

　　當我與IBM人討論這段歷史時，我總是問他們相同的問題：「當每個IBM人員如此肯定它不可能發生且毫無意義時，為什麼IBM竟然能夠將這個改變視為一種機會呢？」而我也總是得到相同的答案：「就是因為我們知道這種現象不可能發生而且根本毫無意義，所以這種發展對我們造成很大的震驚。我們了解到我們過去所做的一切假設以及我們十分確信的事情，突然之間就被全盤否定掉。同時，我們必須走出窠臼，武裝自己，以充分利用我們以前確知不會發生，但後來卻發生了的發展。」

　　第二個例子比較平淡，雖然它缺乏耀眼的光芒，還是相當具有啟發性。

　　美國從來就不是一個購書習慣相當普及的國家，部分原因是免費公立圖書館遍布各地。當電視於五○年代早期出現時，愈來愈多的美國人看電視，而且看電視的時間愈來愈長，尤其是高中生和大學生。當時，「每個人都知道」書籍的銷售量將會大幅下跌，書商也開始瘋狂地進入「高科技」領域：教育性影片或電腦程式（大多數都成效不彰）。但是自從電視首度出現以來，書籍銷售不但沒有慘跌，反而大幅增加，比每一項指標──不管是家庭所得、「在學」學生總人口數，甚或受過較高教育的人所預測的成長速度，都快上好幾倍。

　　沒有人知道為什麼會發生這種情況，事實上，沒有人完全了解真正發生了些什麼事。在典型的美國家庭裡，書籍仍像以前一樣地稀少。那麼，所有的書都跑到哪裡去了呢？我們雖然無法對這個問題提出解答，但這並不能改變書愈賣愈多的事實。

　　當然，所有的書商和書店都知道書籍銷售量與日俱增，然而他們卻沒有對這種現象做任何的表示，反而是由幾家大型零售店──如位於明尼亞波利和洛杉磯的百貨公司加以利用。這些人以前與書籍都沒什麼牽連，但他們了解零售業。他們創立了與美國早期書店截然不同的連鎖書店。基本上，這些書店都是超級市場，它們並不把書籍當做文學作品，而是「大眾化商品」，而且專注於成長快速的產品項目上，以使每一單位的架位（shelf space）產生最大的銷售金額。它們都設置在租金高而人群流動大的購物中心裡。然而，一般從事書籍生意的人都認為，書店必須位於一個低租金的地方，最好是靠近大學。傳統上，書商本人就是「書卷氣較濃的那種人」，僱用一些「愛書人」一起經營書店。而新書店的經理人以前則是化妝品推銷員，在他們之間流傳著這麼一則笑話：任何一個除了標價以外，還想閱讀一本書的其他部分的推銷員，都是無藥可救的。

　　十年來，這些連鎖書店躋身美國零售業最成功且成長最快的市場裡，同時也是美國新事業裡成長最快的一種。

　　上述案例都代表著真正的創新，但沒有一個是代表著多角化。

　　IBM仍舊待在電腦業，而連鎖書店則是由那些待在零售業、購物中心或經營「名店」（boutique）的人所開設的。

　　要成功地運用意外的外在事件有一個前提，即必須吻合運用者本身的知識與專技。缺乏零售專業知識而貿然進入新的書籍市場或大眾商品市場的公司，即使是大公司，其結果仍是無可避免的將遭到挫敗。

　　因此重要的是，意外的外在事件只是一種將既有的專業應用到新事物的機會，但並未改變「我們所從事行業」的本質。它可能是一種延伸，但並非多角化。然而，正如同上述例子所顯示的一樣，它也需要產品上的創新，且常常需要在服務和經銷通路上的創新。

　　關於上述案例的第二點是，它們都是大公司的個案。和許多管理書籍一樣，本書也充滿著大型公司的個案。它們是唯一較容易得到的資料，也是唯一可以在出版品上找到的資料，以及唯一在報紙商業版或雜誌上公開討論的資料。小型公司的個案比較難以取得，且通常很難在不洩漏秘密的情況下進行討論。

　　但運用意外的外在事件似乎特別適於現存企業，尤其在該行業裡具有相當規模的公司。據我所知，成功地運用意外的外在事件之小型公司相當有限，我在「創業精神和創新」課程中所帶領的學生也有同樣的認知。這可能只是一種巧合，也可能是現存的大企業比較能看到「大勢所趨」。

　　美國的大型零售商慣於觀看數字，以找出消費者將錢花在何處以及如何消費，他們也對購物中心的店址以及如何得到一個良好的位置瞭然於心。而一家小公司可能像IBM那麼大手筆的將第一流的設計人員和工程師組成四個工作小組，以發展新產品線嗎？對於處在快速成長產業的那些較小型高科技公司而言，即使對現存的工作，他們都常感人手不足，更遑論新的工作了。

　　對大型公司而言，意外的外在事件所提供的可能是最大的創新機會和最低的風險。它可能是最適於大型企業從事創新的來源，也可能是專業知識最具影響力的範疇。在這方面，快速移動大量資源的能力是最大的差異所在。

　　但是，正如這些案例所顯示的一樣，光是規模大並不足以保護該企業會認知到意外事件，並成功地武裝自己來利用這個機會。IBM的美國競爭對手都是大型公司，年銷售額都在數十億美元左右，但卻沒有一家公司開發個人電腦──它們都忙於與IBM對抗。此外，美國原來的連鎖書店──如位於紐約的「布列塔諾」（Brentano's） ──也沒有一家利用了新的書籍市場。

　　換句話說，機會總是存在那邊，通常被發現的是那些重大的機會。而當機會被發現時，它所提供的前景相當有希望，對於現存的大型企業尤然。但這些機會所需的不只是運氣和直覺而已，它們還要求企業尋求創新，武裝自己，善加管理，以便利用大好的機會。

作者：彼得‧杜拉克(Peter F. Drucker) 譯者：李田樹、蕭富峰 出版社：臉譜 書系：企畫叢書 出版日期：2009-09-10 ISBN：9789862350515 城邦書號：FP2103CX 規格：圓背硬皮精裝 / 單色 / 336頁 / 14.8cm×21cm