【最新‧最全面‧最權威】馬斯克與特斯拉的第一手深度報導！ ★《華爾街日報》暢銷商管書★ ★亞馬遜書店商業排行榜第1名★ 一家企圖撼動汽車產業的新創公司， 一位善變難測甚至是公司最大威脅的執行長， 一場與時間和資金賽跑的豪睹，一次全盤皆輸或勝券在握的賽局， 世界首富馬斯克與市值第一特斯拉的勁爆內幕祕辛，盡在本書！ 馬斯克和特斯拉許下成就世上最佳好車的願景，角逐車界第一寶座。 本書深入挖掘這一路上曲折離奇的內幕祕辛， 揭露過程中鮮為人知的金權、欲望、糾葛與掙扎。 「特斯拉一路狂飆向前的深入報導，充滿商業機密的編年史。」 ——《賈伯斯傳》作者華特．艾薩克森（Walter Isaacson），《紐約時報書評》 ◆《華爾街日報》暢銷商管書！亞馬遜書店商業排行榜第1名！ ◆《賈伯斯傳》作者華特．艾薩克森（Walter Isaacson）盛讚：「特斯拉一路狂飆向前的深入報導，充滿商業機密的編年史。」 ◆全方位解析馬斯克和特斯拉的權威之作，深入掌握台灣第二個護國神山-電動車產業的最新資訊和去碳商機，最佳商戰故事&第一手商業內幕報導。 ◆作者提姆．希金斯是《華爾街日報》汽車與科技記者，鉅細靡遺的深入調查，訪談數百名相關人士，內容專業精闢、觀點獨到、論述有據，情節驚心動魄如電影、高潮迭起如小說般引人入勝！ ◆已售出台灣、中國、德國、英國、荷蘭、西班牙、義大利、以色列、波蘭、巴西、俄國、捷克、土耳其、烏克蘭、羅馬尼亞、保加利亞、匈牙利以及沙烏地阿拉伯等18國版權。 「特斯拉的Roadster一直是馬斯克希望的燈塔，他覺得這部車只有10%的機會可以做出來。緊隨其後的Model S是一場賭博，證明他可以做出一輛即使不是最好、跑在路上也不會輸人的電動車。而Model 3是他信念的產物，馬斯克相信，如果有機會，人人都希望自己開的車不用油，而是使用更永續的能源。」 「馬斯克一直在推銷未來願景。他把所有賭注都押在『世人所願皆同』的想法上，只要人們有機會，馬斯克的願景就是大家的願景。現在，世人也用金錢、話語和信念，告訴馬斯克：他的未來行動，他們也想參與。」 ──本書作者 提姆．希金斯 馬斯克想顛覆汽車產業的赤裸野心，會讓他能人所不能？還是帝國會因傲慢而毀於一旦？ 評議這位矽谷爭議人物，你不禁懷疑： 伊隆．馬斯克是失敗者、反英雄、騙子，或三者皆是？ 矽谷最爭議人物及其最大膽願景 電動車大廠特斯拉2021年10月成為第一家市值突破一兆美元的巨頭企業，生產的電動車遍布全球，將競爭對手狠甩其後，也一舉讓執行長伊隆．馬斯克晉升為身價近3000億美元的世界首富，更榮膺《時代》雜誌「2021年度風雲人物」。馬斯克是有遠見的天才，還是善變的生意人？他的推文動輒引發股市震盪，造成數十億美元獲利或損失；他個人的綠豆小事都是媒體獵奇的世界大事。他夸夸其談腦機介面、殖民火星等匪夷所思的構想，但也看到他最大膽、最接地氣的願景：電動車。 打造最佳電車取代油車 特斯拉創立於2003年，電動車還是新奇事物。一個多世紀以來不斷有汽車製造商投入研發，卻都以失敗告終。但是一般人只看見失敗，只有一小群矽谷工程師和企業家看到電動車的潛力──取代油車成為代步工具。特斯拉於是進入世上競爭最激烈的商業市場，與各大車商一較高下，企圖製造比對手速度更快、外型更性感、行駛更平穩、能源更乾淨的最佳好車。 特斯拉最大的威脅和敵人是馬斯克自己？ 俗話說，要靠賣車發小財，必得先砸重本。面對競爭對手環伺、投資人施壓、做空者打擊、爆料者干擾、瘋狂燒錢下，特斯拉歷經地獄般的15年，但也受到死忠支持者鼓舞追隨。重重挑戰下，馬斯克卻一次次躍上新聞版面，成為公眾目標，他的特立獨行也一再將自己一手打造的公司推向崩潰邊緣。特斯拉最大的威脅和敵人是馬斯克自己嗎？他是失敗者、反英雄、騙子，還是三者皆是？ 最權威的第一手商業報導傑出作品 《華爾街日報》記者提姆．希金斯在這齣大戲搶下前排座位仔細端詳，看到了連環事故、奪權鬥爭、破產危機，以及最不可能的結果——成功。這是一次不可能下注卻豁出去的豪賭、一場不可能會贏最後卻獲勝的賽局，希金斯做了鉅細靡遺的深入調查，訪談數百名相關人士，寫下這部專業精采、觀點獨到、論述有據、見解精闢、情節「驚心動魄如電影、高潮迭起如小說般引人入勝」的商戰故事&商業報導傑出作品，讓我們看到這群不隨流俗的創新者如何戰勝困難並改變未來！ 【名家推薦】 ◆華特．艾薩克森（Walter Isaacson）│《賈伯斯傳》作者 特斯拉一路狂飆向前的深入報導，充滿商業機密的編年史。 ◆布萊利．霍普（Bradley Hope）│《紐約時報》暢銷書《鯨吞億萬》共同作者 紀實報導的大師傑作，講述特斯拉崛起並成為21世紀最迷人企業的精采故事，翔實的內幕報導和故事細節，賦予這本書電影般的魅力和神采。 ◆約翰．海勒（John Helyar）│《紐約時報》暢銷書《門口的野蠻人》作者 提姆．希金斯驚心動魄的敘述帶我們經歷特斯拉的每一個急轉彎。這個案例研究設定在偉大的敘事背景下：在電動車發展及普及的過程中，矽谷新創與底特律老手間的競爭對抗，描述瘋子與天才間僅有一線之隔。希金斯從兩方切入，涵蓋整個汽車業界，他有獨特能力，生動又清晰地解釋為何前者勝利，而不可能成功的人最終又是如何獲致成功。 ◆威廉．柯翰（William D. Cohan）│《紐約時報》暢銷書《紙牌屋》作者 無論你從哪個角度看，馬斯克和特斯拉的故事都是一個引人入勝的故事。在《權力遊戲》中，作者讓這個故事讀來更是欲罷不能，更別提還說得如此生動、有趣、富有洞察力了！ ◆莎拉．費耶（Sarah Frier）│《無過濾器：Instagram的內幕故事》得獎作者 提姆．希金斯在書中對特斯拉的描述令人激動又不安，揭露馬斯克涉險爭奪只為創造他重複許諾會實現的未來。透過特斯拉一次又一次的瀕死經歷、一個又一個高階主管遭拔除的故事，希金斯這本對矽谷和底特律的深度報導，讓人讀來欲罷不能。 【媒體讚譽】 ◆《華盛頓郵報》 提姆．希金斯精采翔實地報導了特斯拉歷史，深入核心問題，告訴我們這家新貴車商如何從無到有成為世上最有價值的公司，是商業報導的傑出作品。 ◆《洛杉磯時報》 電動車巨頭的全方位歷史，鉅細靡遺。我自2016年以來，一直是採訪特斯拉的記者，而希金斯寫下我熟悉的事件，我可以證明他每篇故事都按在關鍵點上，真確無誤。 ◆美聯社 緊張、翔實、細膩，《權力遊戲》是一部紀實商業驚悚片，對馬斯克做汽車革命的過程有清晰、深入且引人入勝的描述。 ◆《泰晤士報》 希金斯寫出一本關於世紀金融豪賭的好看著作，極為引人入勝。他在描述這些非凡謀略上堪稱典範。他採訪了數百位與特斯拉有關的人，包括過去和現在，他對這個金權遊戲的前因後果瞭如指掌。 ◆《柯克斯評論》 本書是集大成，融合作者精心磨練的新聞技巧與業界內行觀察，寫出沮喪的特斯拉員工、未來派的工程師和馬斯克本人的獨特觀點，描述這家不斷捲入爭議漩渦的公司，是一部精采絕倫的作品。世人總關注特斯拉歷史的紛紛擾擾，這是愛追劇者的金礦，讀者一定會在作者的分析中發現事實和缺失。 ◆《出版商周報》 深入而平衡的報導，時而駭人聽聞，時而激勵人心，不變的是滿心愉悅的閱讀過程。 ◆《商業內幕》（Business Insider） 非常易讀，無論是不是忠實粉絲或評論家都該一讀。 ◆NPR.org 這本書沒有譁眾取寵，而是用極精準的筆觸描繪一個不尋常的人和一家不尋常的公司是如何迅速崛起的。特斯拉崛起的故事本質上就充滿戲劇性，這本書完全掌握且令人信服。 ◆《明尼亞波里斯明星論壇報》（Minneapolis Star Tribune） 希金斯是《華爾街日報》極為出色的科技和汽車記者，對特斯拉底細做了深入調查，這本書就是他鉅細靡遺的調查成果，內容包括各方人士、高階主管的訪問，也許匿名，但這也是不幸卻可理解的事。 ◆The Information 豐富詳細，希金斯力圖展現對各方皆公允的說法，之前艾胥黎．范思寫出《鋼鐵人馬斯克》，但那是在2015年，這本書讓我們更新之後的新資訊，考慮到過去幾年發生的事，這本書的內容比之前的更加緊張好看。 ◆《圖書館雜誌》（Library Journal） 本書對特斯拉、馬斯克及所有創造此成就的參與者進行了有憑有據的全面審視。 ◆《自由蘭斯之星報》（The Free Lance–Star） 引人入勝的傳奇，《權力遊戲》讀起來就是一部小說。

Contents 序幕 Part I 昂貴的車 1 這次不一樣 2 EV1的鬼魂 3 玩火 4 一個不那麼祕密的計畫 5 特斯拉先生 6 黑衣男子 7 白鯨 8 吃玻璃 Part II 最好的車 9 特種部隊 10 新朋友、舊敵人 11 路演 12 就像Apple 13 每股50元 14 超級硬漢 15 一美元 16 巨人歸來 17 攻入德州心臟 PART III 為大眾而生的汽車 18 GIGA 19 走向全球 20 車庫裡的野蠻人 21 勞工的痛 22 接近S-E-X 23 改變路線 24 伊隆的地獄 25 破壞 26 推特颶風 27 巨浪 28 紅色狂潮 後記 作者的話 致謝 參考資料

序幕 2016年3月的一個晚上，微風徐徐吹著，伊隆．馬斯克在特斯拉設計工作室登上舞台，面對一群支持者。他穿得像007電影裡的反派，一件黑夾克，領口豎起，他即將實現一個費時長達十年的美夢，這是他身為著名企業家勞心勞力花了好長時間才達成的目標：今天是他的電動車Model 3的盛大亮相。 特斯拉設計工作室位於洛杉磯機場附近，和馬斯克的私人火箭公司SpaceX位屬同一群集合式建築。這裡是特斯拉創意的泉源，一個神奇之地，由重新設計福斯金龜車且讓馬自達起死回生的設計師霍爾茲豪森（Franz von Holzhausen）領導的團隊將馬斯克的發想付諸實踐。他們齊心協力，打造具有革命性、酷炫耀眼的電動車，極力避免電動車長成一副科技人的書呆樣，他們的競爭對手長期以來將這類車視為實驗性的創新奇技，特別偏好那副調調。 那天活動來了數百人，誰會錯過馬斯克的派對！無論活動主題是特斯拉還是SpaceX，都吸引一票標新立異的矽谷企業家、好萊塢名人、忠實客戶和愛車玩家。到目前為止，特斯拉還只是小眾奢侈品牌——它從加州環保主義者的幻想，搖身一變成為富人的流行潮物，有人錢多到車庫裝滿BMW、賓士和其他象徵身分的燃油車，特斯拉當然也不可或缺。 Model 3的起售價為35,000美元，依規格而有不同。這價格體現了馬斯克要將純電動車推向大眾的企圖心。這是一場在四門小型車上的賽局：看看特斯拉在銷量和獲利上能否比拚各家龍頭車廠，是否夠格和福特、豐田、福斯、賓士、BMW，當然還有通用汽車一較高下。Model 3將決定特斯拉是否能成為一家真正的汽車公司。 馬斯克比亨利．福特在108年前推出福特T型車時還小一歲。那晚，他站在台上，在電子樂音隆隆和粉絲尖叫聲的歡迎下改寫歷史。他的到來是為了迎接新時代。 改變世界是他的使命，或說拯救世界（而且同時致富），這吸引到一組執行團隊幫他將願景變成現實。這些關鍵副手被馬斯克從汽車業、科技業、創投界挖角過來（包括馬斯克最信任的知己，他的弟弟金博爾﹝Kimbal Musk﹞），他們現在就在人群中，一個個樂不可支。 馬斯克在台上一邊對著全球二氧化碳上升圖比畫，一面哀嘆碳排放對地球環境造成的破壞。「我們對世界未來真的很重要。」說得台下觀眾一陣歡呼。 一段高質感的影片播放出來，讓人先睹Model 3的樣貌。這部車看來就像未來的指標，內外皆是。流線車身包裹著內裝，與市場其他車款全都不同，汽車典型的儀表板消失了，取而代之的是駕駛艙中央裝著一塊類似平板的大螢幕。影片中，汽車沿著加州海岸蜿蜒道路疾馳而過，眾人再次鼓譟，一位觀眾尖叫著：「你做到了！」 馬斯克在台上指揮若定，告訴觀眾，每台車1000美元的預購金，他們已經收到超過11萬5千筆，這為公司增加了1.15億美元的現金收入。預計幾週內，特斯拉就會收到超過50萬筆預購訂單。這是一個驚人的數字，比豐田的經典房車Camry那一年在美國的熱銷總額還高出32%。而且這還只是預購，有些人在Model 3生產前兩年就開始在排隊了。 特斯拉團隊擬定的生產計畫一開始進行得很緩慢，預定在2017年底只要先備貨幾千輛，然後每週增加產能，並維持這樣的生產節奏直到2018年，到該年中就可達到每週生產5000輛的目標。 每週生產5000輛，每年26萬輛車，這是車廠產能的公定標準，要達到這樣的產能這個車廠才夠格稱為有穩定生產能力的大型車廠。如果馬斯克和特斯拉能達到這個目標，他們就可能成為汽車界的新勢力。 但這對馬斯克來說並不夠。他已誇下海口，特斯拉到2020年，光是他在矽谷外頭的那個汽車組裝廠就能達到一年50萬輛的產能——這是美國大多數汽車廠產能的兩倍。 這實在太誇張了，還好這些話是馬斯克說的，如果換成別人說，就別提聽起來有多瘋狂。 車廠從設計新車到交貨到客戶手上大約需要五到七年，程序繁瑣複雜，要經過幾代改良。新車進到經銷商的展示間前，要在沙漠、北極和山區進行試車。這中間還要結合上千家供應商的力量，以驚人的精準度製造汽車零件，最後在工廠以快穩準的模式做出第二輛。 即使馬斯克滿腔創業幹勁、野心勃勃、目光遠大，即使預購訂單大量湧入，那一天走下舞台的他，也無法擺脫一個無情的財務邏輯——一個通用、福特、BMW等汽車大廠走過一世紀所學到的相同教訓：汽車製造這個產業不但殘酷，而且昂貴。 馬斯克的設想是一場災難。特斯拉一直在燒錢，平均每季燒掉5億美元，而他手上只有14億美元的調度金——這意味，如果沒有戲劇性的變化，特斯拉將在2016年底前破產。 但他已胸有成竹，這不過是賽局中的一部分，如果他想做出全世界最值錢的車廠，他就必須賭下去。信念創造願景，願景創造市場，市場創造金錢，有錢就能造車。他賭上公司，放空公司股票，只是這件事的規模必須做大，大到超乎想像，而且要做得快，如此才能比競爭對手、債權人、客戶和投資者早一步先放空，所以如果特斯拉的股價暴跌，他就大賺了。 也就是，他早就了然於胸，這場比賽賭得是誰最敢。 或說，就算擋在他面前的是高山險路，最終也只是一場「膽小鬼賽局」。 2018年6月，在馬斯克風光推出Model 3兩年多後，我到距離矽谷半小時車程的特斯拉公司去訪問他。穿過巨型廠區走到最深處，在廠房的小隔間裡，馬斯克看起來很疲憊，他穿著黑色的特斯拉T恤和牛仔褲，弓起185公分身高的骨架，幾乎整個人縮在一台iPhone上。他的推特帳號不斷收到有人做空他股票的嘲諷，世上最具權威的投資人都賭他就快倒了。電子信箱傳來新訊息，寫著離職員工指責執行長偷工減料，讓他們的生命暴露在危險中。 從他肩頭望去，背後林立著車身焊接裝備，這是馬斯克願景的最大展現：它們是一端吃進零件、一端吐出汽車的機械獸。廠房是兩層結構，內有一千多隻機械手臂固定在地板上或懸掛在天花板上，對鑄好送來的車架展開一場交錯射擊。機械手臂猛地撲來將金屬板材焊接到車架上，火花四濺，刺鼻的氣味彌漫空氣中，金屬敲擊聲如震耳欲聾的節拍器陣陣迴盪。 汽車從車身焊接區移動到塗裝區，在那裡被噴上珍珠白、午夜銀，或是特斯拉的官方標誌色：賽車紅。然後送到總裝區，在那裡裝上千磅電池，以及構成汽車的所有組裝——座椅、儀表板、顯示器。 就是這個關頭出現了問題，這也是為什麼馬斯克會獨自一人長期睡在工廠的原因。裝配線總是出小紕漏。他說，他太過依賴機器人造車了。十萬個零件來自上百家供應商，造成複雜性無限循環。看來看去，總發現有些地方不太對勁。 馬斯克為自己蓬頭垢面的樣子道歉——棕色的頭髮好久沒梳了，Ｔ恤也三天沒換。再過幾天，他就47歲了。Model 3的產能儘管調到最高，仍比預定計畫落後一年，這台小型房車對特斯拉而言，真是成也是它，敗也是它。 馬斯克坐在一張空桌子前，旁邊的椅子放了才睡了幾個小時的枕頭，沙拉吃了一半。有個保鏢站在一旁。公司在破產邊緣。 但對於這一切，他的鬥志卻出奇高昂。他向我保證，一切都會解決的。 幾週後，他打電話給我，心情明顯沉鬱許多。全世界都出動找他，「這個角色可不是我哈得要死想做的。」他說：「我做，是因為我相信這他媽的是我的使命，我認為永續能源需要普及。」 看來伊隆．馬斯克似乎已在人生谷底，但並不是。 馬斯克和特斯拉發展過程中最核心的關鍵是：一家新創公司能否攻克全球經濟體制下最大、最根深蒂固的行業？汽車改變了世界。除了它為個人提供自主性和移動力之外，借汽車之力發展的整個現代文明都在車業的脈絡下孵化連接，它已自成一個經濟體。有底特律才有中產階級，財富才得以累積，它所觸及的所有社會群體才得以穩定。汽車也成為美國最大的產業之一，每年創造近2兆美元的收入，聘雇了二十分之一的美國人。 通用汽車、福特、豐田和BMW已長成為全球標竿，每年設計、製造、銷售數千萬輛汽車。這些汽車的銷售不僅代表某種器具的交易，它們傳達了獨立和地位，是美國夢的象徵，或說它代表了全球夢。 但缺點，隨著這些夢想在全球蔓延，汽車在製造和使用過程中造成了壅塞、污染和氣候改變，規模前所未見。 回到馬斯克，一個白手起家的千萬富翁，從二十多歲起就夢想著用他新得的財富改變世界。他對電動車的信念如此堅定，將自己的財富押在特斯拉的成敗上，甚至瀕臨破產邊緣，一路走來也讓他的婚姻飽受煎熬（他的三段婚姻有兩次是和同一個女人）。 有一種情況是如果你想創建社群網路，而現任對手是MySpace；或是你想做個線上平台解決車輛和公寓過剩的問題，目標對準計程車租賃或旅店住宿市場，這些都算一回事；但如果你盯上的是世上最大的公司，這些產業一世紀以來用費盡千辛萬苦學來的製造方式打下江山，而你想搶的是他們的地盤，這又完全是另外一回事了。 這一行通常利潤率很低，一般說來一輛汽車可能只有2800美元的營業利潤。要達到這點，必須先做到極大的商業規模，包括工廠每週要達到5000輛車的產能。就算產能達標了，還必須確保會有人買。 產銷兩端發生任何差錯都會遭致災難：工廠閒置，車無法送去給經銷商，顧客沒有把車開回家，但成本還是每天在增加。從消費者到經銷商、再到製造商的現金流是汽車產業的命脈；這些錢回過來還會成為公司的研發基金，投注到下一代車，或某種需要大量投資、花錢如流水的東西。 通用汽車在2016年和2017年共花了139億美元開發新產品，而且還是在獲利大幅波動的前後兩年間做的投資（通用汽車在2016年獲利90億美元，但在2017年虧損39億美元）。車業龍頭離不開大量資金，這一點也不奇怪：2017年，通用汽車手頭上有現金200億美元；福特有265億美元；豐田和福斯在2017會計年度結束時，銀行賬戶裡都是430億美元。 進入汽車業的門檻如此高，以致最後一家成立並活到現在的美國汽車製造商是克萊斯勒——成立於1925年。雖然馬斯克總把話說得太滿，但或者就像他喜歡提醒人們的，只有兩家美國汽車公司沒有經歷破產：福特和特斯拉。 所以，會參加這種競賽的人必定是癡心妄想吧！有些人認為馬斯克就是這樣的人。但他並沒有從挑戰中退縮，相反地，他執意把公司和自己從矽谷遠大的願景帶入底特律的嚴酷現實中。他的雄心壯志是：借特斯拉之手讓電動車真正被大眾所用。特斯拉絕對可以超越他們高耗油的表兄弟，它的性能表現更好，車款更新潮，科技更先進；可以每年替客戶省下好多汽油錢，唯有如此才能拯救世界。 但這種許諾有時會掩蓋無情的商業野心——而且勢在必行，這些野心就藏在馬斯克與特斯拉的操作模式下。或許我們許多人都誤會或低估了特斯拉的結局，或許只把特斯拉視為某人的玩具，認為特斯拉若不是都市精華區裡那些有環保意識、有大把錢可燒的家庭會玩，就是股市裡那些態度積極、愛玩對沖基金的顯貴能玩。要不然，特斯拉不過就是火車站前停在你車旁的那台新法拉利，屬於某個步入中年危機的人。 但是，這些小眾利基真的存在嗎？這絕對不是特斯拉的目的，這也是為什麼公司的命運取決於Model 3，一台為大眾而生的電動車。正如多年前某位華爾街銀行家的哀歎：「他們要嘛就成為保時捷或瑪莎拉蒂那樣小眾車款的製造商，每年只需生產5萬輛高級車；要嘛就要破解3萬美元賣價的車，讓車子進入大量製造的轉折點。」 這個轉折點就是Model 3。 馬斯克拚了命地要做出Model 3，為了達成目標不擇一切手段，這讓競爭對手和市場觀察家疑惑不安。與大多數汽車產業的經營者不同，馬斯克的決策哲學都來自他在加州的生態系統：與其花時間把點子想到盡善盡美，倒不如很速戰速決，就算決策錯誤，也可很快撤銷。對於一家新創公司來說，時間就是金錢，對於新興車廠更是如此，因為基本上它從成立第一天起就每天燒掉數百萬美元。 馬斯克堅信趁勢而為的力量，一場勝利會帶來另一場勝利。隨著他開發model系列的電動車並且做一輛賣一輛，他已破除人們對電動車的刻板假設。毫無疑問，他的確得到連串勝利。 特斯拉早期豪華車款的成功讓他的對手也開始動作。根據一項研究顯示，2018那一年，全球各大車廠都爭先恐後地趕做自家的電動車，總投資超過1000億美元；到了2022年底，市場上的純電動車與油電混合車會有75款。分析師預測，到了2025年，將有500款新型電動車上市，且電動車會占全球新車銷量的五分之一。 但馬斯克已經闖出領先品牌的優勢，他幾乎單槍匹馬創造出我們這一代電動車的時代精神，他也成為這股精神的真人體現。對很多人來說，他就是電動車的代名詞。 這就是為什麼在2018年，被馬斯克願景熱情鼓動的投資者會把特斯拉的市值推到比美國任一家車廠的市值都要高——在此之前特斯拉僅售出少量汽車，當年還沒有獲利。不斷上漲的股價表示投資人押寶特斯拉，看好它領導電動車革命的潛力。特斯拉獲得數十億美元的注資，這些錢挹注了公司成長，也讓特斯拉存活下來。 投資人一直將特斯拉評估為科技公司，而不是典型的汽車製造商，因為若被視為汽車製造商，就會依據各個季度表現做評估，也會因為成長低於預期而受到嚴厲批評。科技公司的定位對2018年的馬斯克來說是件好事。如果投資人拿估算福特汽車的方法去估算特斯拉，特斯拉的市值就只有60億美元，而不是600億美元；若投資人以評估特斯拉的態度去評估福特汽車，福特汽車的市值將達到3400億美元，而不是430億美元。 但儘管一片熱絡，特斯拉還是得遵守與其他汽車製造商一樣的財務邏輯——每一款新車都代表著一個極難達到的目標，更可能成為致命的絆腳石。事實上，有鑑於它的車款不多，這個邏輯對特斯拉來說更是如此。隨著特斯拉的規模越來越大，賭注也從幾百萬增加到數十億。 雖然馬斯克的遠見、熱情和決心支撐著特斯拉；但他的自我、偏執和器量小也可能破壞這一切。 他的支持者和批評者對他都不夠了解。十年來，他的臉出現在雜誌封面上，他是小勞勃．道尼扮演鋼鐵人史塔克的靈感。他在Twitter十分活躍，會與意見不同的政府監管機關吵架，和賭他股票下跌的做空者對罵，還會與他的粉絲開玩笑，議題從日本動漫到嗑藥無所不包。但有越來越多的人看到他的另一面：疲憊、壓力大、煩燥、憂鬱、沒有安全感。總而言之：脆弱。 馬斯克想顛覆汽車產業的赤裸野心，是會讓他能人所不能？還是帝國會因傲慢而毀於一旦？ 評議近年來出自矽谷的爭議人物，你不禁懷疑：伊隆．馬斯克是失敗者、反英雄、騙子，或三者皆是？ 22 接近S-E-X 馬斯克最初替小型房車想名字的時候，其實是想叫它Model E，因為E就是電動electric的E，但這個字會讓他公司三台車的代號排成S-E-X。他的主管們看到這個提議後放聲大笑，不過當他們發現福特已經為商標Model E註冊後，不得不做調整。所以「E」被顛倒為「3」，這很適合第三代車，也讓馬斯克得以保留SEX的笑話。 蘋果不會這樣命名下一代iPhone。但道格．菲爾德知道，他在特斯拉的日子與在前雇主那裡有很大不同。他在蘋果公司總管數千名工程師，開發出最新的Mac電腦。沒來幾天，他很快就明白，特斯拉有些事情需要改變。如果這家汽車公司想要成為主流，就不能繼續犯下做Model S和Model X相同的錯誤。公司的規模變得太大，賭注也太大，他的團隊擔不起。在大眾汽車市場上，車子若延誤可能會殺死這家公司。請他來就是讓特斯拉成長的，也是時候讓特斯拉擺脫新創公司的命運，成為一家成熟的企業了。 菲爾德在特斯拉帕羅奧圖的總部安頓下來，明顯看到公司幼稚的那一面。這可追溯到羅林森時代「汽車人」和「技術人」存在的分歧。（他們大部分都是男性。）汽車機械與製造工程師，也就是所謂的「汽車人」，由羅林森在洛杉磯召集組織，後來搬到矽谷。他們大多來自汽車製造業而且是歐洲車廠，其中幾個有英國口音。他們脫下西裝，解開釦子，不打領帶，年紀多半在四、五十歲，住在普萊森頓或核桃溪靠托尼灣附近的郊區。 擅長電機工程的「技術人」透過史特勞貝爾來到特斯拉。就像矽谷的新創公司，他們比汽車人年輕一個世代，通常（不可避免地）是史丹佛大學的校友。他們喜歡T恤和花俏的運動鞋，住在舊金山或帕羅奧圖。 兩派之間的關係極度緊張。汽車人認為，汽車工業歷經磨練好不容易才學到正確的造車方法，技術人卻缺乏對此工藝的尊重。而技術人認為汽車人缺乏先進的電機工程技術，只是依靠過去經驗當拐杖撐著。正如一位特斯拉主管對這兩派觀察到的：「沒有一派的文化軸心是一致的。」 事情需要改變。如果想要做出各方面都好且成本不高的車，菲爾德就必須讓兩派合作。這就牽涉到觀念的改變了。幾年前，設計Model S的工程師向馬斯克提到預算時，他會發脾氣。他要他們專注製造最好的車，成本的問題被擋下了。但現在不是，菲爾德有不同的任務。特斯拉已經證明它可以製造出最好的車，現在面臨的挑戰則是造出一款能賺錢的日常用車，一款適合所有人的汽車。這是特斯拉想從天馬行空的瘋狂點子落實到人間現實的唯一途徑。 在與團隊一起開Model 3的初步籌備會議時，菲爾德播放簡報要他們注意這台車的必要事項：Model 3要達到35,000美元的售價；一次充電後的續航里程必須超過200英里；而且駕車體驗要接近Model S的客戶體驗和好感度。如果他們做到了，菲爾德告訴他們：「我們會改變世界。」 起售價35,000美元是關鍵，這是小型房車定價的甜蜜點。BMW 3系列、賓士C Class都是從這個價格開始，而豐田Camry最高規格的旗艦款大概也落在這個價格。根據美國汽車資訊網站Edmunds的數據調查，2015年美國新車的平均售價為33,532美元。當然，頂規的Model 3會賣得更高，他們也可以藉此多賺一點。 但Model 3面臨的挑戰與十年前一樣，也就是當年艾伯哈德開始想把AC動力的tzero轉換為市售車時所面對的難關：電池成本。這也是史特勞貝爾會想和松下合作設立超級工廠Gigafactory的考量。特斯拉估計，工廠設在內華達州雷諾附近，有助於將成本降低近三成。但不夠，還需要降更多。對於這個傳統上不考慮投資回報的團隊，菲爾德需要一種方法來刺激他們考慮成本。 菲爾德根據銷售數據製作了一張圖表，上面顯示汽車成本與銷售之間的關係。圖表看出，汽車成本每減少1美元，就能增加100輛年度銷售額。「這就是1美元的含義，」他告訴他們：「成本減少1美元，會增加一百個家庭買車，在路上少了一百個燃油引擎，會有一百個更安全、更快樂的人因為擁有一台Model S 而感到高興。」簡而言之，他們的任務是製造一款更便宜的Model S，成本降低但能保留所有令人興奮的元素。 除了提高電池生產率外，另一種降低成本的方法是提高電池的單顆能量，如此，使用的電池顆數就比較少。Model S 使用代號為18650的鋰電池，技術長史特勞貝爾的團隊想出一種比較大的電池（21 mm x 70 mm），電池大、內部體積就大，就能儲存更多能量。然後工程師設法把這組電池做到和Model S電池組提供的里程數相同，但耗能卻降低25%。 為此，特斯拉需要專注提高車輛的整體效率。菲爾德要工程師在計算零件成本時必須同時考慮兩種預算，希望他們不只列出錢，還要列出這個零件在電力系統占了多少負載。例如工程師條列剎車零件的成本時，除了列出煞車系統要花多少錢外，還要列出它在加速和減速上所耗費的電能成本是多少。加在車身下方的塑料條，製造成本可能是1.75美元，安裝成本為0.25美元，但它可以改善空氣動力讓續航里程增加，換言之它省了一個電池成本中的4美元。這是一場勝利，團隊減輕重量，改善空氣動力學，將汽車的續航里程提高到335英里，遠高於最初的目標。 另一個降低成本的方法是改用鋼材車架，而不是Model S用的昂貴鋁材（不過車門仍採用鋁材）。在車子內部，他們還發現如果把車子中央的儀表板拿掉，用一塊可顯示所有行車資訊的大平板代替，會省下非常多錢。 他們還開發空調系統，不但比一般空調系統便宜得多，而且需要的零組件更少。多年來，汽車設計師一直很想把汽車儀表板上面那塊圓形或方形的冷氣出風口拿掉，換成更優雅美麗的設計，但這個夢想從沒實現。現在菲爾德團隊的工程師喬．馬達爾（Joe Mardall）做到了。馬達爾2011年加入特斯拉之前是為麥拉倫車隊工作，負責改善賽車的空氣動力學。他在2015年為Model X開發空氣過濾系統，特斯拉聲稱這套系統可以去除至少99.97%的懸浮微粒。現在新任務要求他想出一種方法導流空氣氣流，氣流不走原來送氣的笨拙開口，卻要像由送風口導流一樣。他在原來儀表板的地方做了一個光滑不顯眼的隙縫來引導空氣，舊式的循環空調已經被放棄了。這就是特斯拉自Model S以來一直在做的事：召集一小群最聰明的工程師，讓他們想出開箱即用的點子，解決看似棘手的問題。 削減成本是另一回事。2016年春天發生在弗里蒙工廠的噩夢，凸顯了特斯拉的車不僅需要變得更實惠，還需要改進製造過程。在賴蕭離職前，菲爾德已經和他對這一點取得共識。Model X生產問題不斷的最關鍵因素，就是到最後一刻還在更改設計和電機工程。但是在車子生產前，工廠需要時間與零件供應商合作設置裝配工具，還要進行測試和調整才能開始做車。 為了讓汽車開發人員和在工廠的執行工程師彼此有共識，菲爾德把他們召集起來一起開會，但是地點不在帕羅奧圖總部和弗里蒙工廠。而是找了一個馬斯克人在洛杉磯的星期五，菲爾德悄悄帶了大約50名經理和主管到舊金山普西迪一日遊，這裡以前是軍事要塞，可以遠眺海灣。這一天，由霍爾茲豪森的設計團隊和技術專案經理首先上場，說明Model 3的設計以及他們希望客戶得到的駕車體驗。然後將Model 3與Model S及德國、日本等競爭對手進行比較，從尺寸一直比到性能規格。他們的目標是BMW 3系列、奧迪A4和賓士C Class。了解這輛車後，一行人轉而討論造車計畫。產品設計工程師帶著他們走一遍生產流程，大家想到可以利用新收購的模具工廠減少沖壓工具和壓力機迴轉所需的時間。 菲爾德用一個簡單的比喻來描述這件事：他希望他的工程師將自己視為農夫。農夫花時間耕作以期將來收成，他認為如果工程師也和農夫一樣在設計電機工程時就想到Model 3在收成時要做好的準備，團隊就能避免很多問題。從一開始，特斯拉就很難專心一次只做一件事，從Roadster和Model S的執行中可明顯看出，甚至現在他們努力將Model X從弗里蒙工廠推出時也是如此。菲爾德警告他的工程師，當Model 3推出時，他們要避免陷入類似的境地。菲爾德告訴他們，任何產品的開發過程都是如此，都是從剛開始設計產品的時候，工程師才最有機會對產品做出決定性的影響。他告訴他們，這通常也是執行長最沒注意的時候。產品越接近完成，執行長的注意力就越集中在產品上，那時候工程師幾乎沒有能力進行改變或修正路線。Model X就是活生生的例子。馬斯克在工廠生產線走動，對幾年前做的工程設計和決策感到不滿並要求改變，這時候改就很痛苦了。 馬斯克沒有和團隊一起參與這次戶外會議，但他對製造汽車的複雜性顯然有了新認識。當霍爾茲豪森在霍桑為Model 3開設計會議時，經理們注意到馬斯克的語氣發生變化，與他們幾年前在做Model X時所見不一樣。他仍然會插手管事，但他不會再提出不切實際的幻想，而是盯著採購和製造經理一直問，了解他們的決策作為。對於一些待很久、見過馬斯克老樣子的經理來說，他對Model 3的投入似乎不如對Model X的投入那麼深。當然，他在工廠的時間更多，但他也背負著家庭和其他煩心事。 他不需要管這麼多：他有一個很靈光的資深管理團隊。菲爾德似乎把Model 3的開發案管得很好。同時，弗里蒙的造車團隊正在制定一項很有野心的造車計畫。他們想為Model 3安排一條新的裝配線，也在嘗試增加更多自動化設備，藉以提高質量。他們開始制定2017年底的生產計畫，目標是到2018年夏天每週生產5000輛Model 3。按照這樣的速度，每年都有一定的停機時間進行產線維護，他們預計每年生產26萬輛小型房車，這將是重要的里程碑。第二階段他們會添加更多機器人，讓裝配線更加自動化，以實現到2020年每年生產50萬輛車的目標。 他們都承認這個計畫很激進。但兩階段計畫可以解決一邊造車、一邊要自動化的複雜過程，因為自動化需要時間。而且Model 3下線，特斯拉就有獲利，這也可以為自動化提供資金。 然而，一切的關鍵都在避免Model S和Model X的錯誤：他們不能在工廠已經要開始製造車輛時才開始布置生產線。特斯拉已經重做了數千輛的Model X，都是因為裝配線還沒有準備好就趕著生產。如果一家工廠每週要重做的車子數量是汽車生產量的三倍以上，修理的工作還一樣繁重，這會給公司帶來災難性的後果。 正當菲爾德設法團結公司，有些成員也在規畫自己的路。史特勞貝爾在超級工廠的團隊一直在討論如何將電池組從斯帕克斯運到弗里蒙工廠，其中有個想法是開發由電池組驅動的電動連結卡車。當成本更具意義時，原本閒聊談起的概念逐漸成形，決定試試開發電動的半掛卡車。電機團隊變得興奮起來；史特勞貝爾悄悄授權他們開始製作原型車，看看有無可能。他們想打造一支小型的電動卡車車隊，在工廠之間穿梭。依照慣例，他叫團隊去買一輛汽油驅動的弗萊納半掛卡車（Freightliner），研究如何改裝成用電池驅動。他指派年輕工程師丹．普利斯特里（Dan Priestley）把整輛卡車拆開，用了6個 Model S的電池組製造原型車，然後試駕，在超級充電站充電，團隊都讚嘆它的加速真是快啊。 但是才一會工夫，他們才想到一個問題。他們在沒有告訴任何人的情況下開發了一款全新產品。菲爾德的團隊在做車輛開發；史特勞貝爾的任務應該是建設電池工廠。另外，馬斯克不喜歡驚喜——除非他喜歡這個東西。但史特勞貝爾打賭，新的半掛卡車這麼棒，一切都會被原諒的。有一天，他邀請馬斯克來看看弗里蒙工廠後面放著的東西，並向他好好介紹了一番。他的團隊製造的卡車具有驚人的加速度，更像是一輛跑車，而不是笨重的半掛卡車。 馬斯克的確印象深刻。但他決定這個企畫不給史特勞貝爾做，畢竟史特勞貝爾還有一個巨大的工廠要負責。馬斯克對這台卡車有其他想法：他想把這個新車企畫當成胡蘿蔔，吸引傑若米．吉倫回鍋。吉倫因為推出Model S贏得了馬斯克的信任，但在經營銷售部門時力竭而去。 自從2015年8月離開以來，吉倫一直在做紓壓之旅。他橫跨美國進行了史詩般的露營旅行，偶爾會在遙遠不知名的所在拍個自拍照發回來給特斯拉的朋友。他們從不記得看過他這麼開心。所以當馬斯克問他有無回來的可能時，他似乎不確定，甚至不清楚還有沒有適合他的職位。Model 3的開發案已經交給菲爾德，而喬恩．麥克尼爾（Jon McNeill）負責銷售和服務，特斯拉要他回來做什麼？ 馬斯克最新的企畫具有一定的吸引力。吉倫在進入特斯拉前，還在職涯早期階段就做過半掛的卡車了。有了這款新車，公司說不定就有了全新的市場？被說服後，吉倫在2016年1月返回公司做新車開發，這個企畫是特斯拉美好的靜水區。這也意味著，即使當他們搏命似地將Model X投入生產的那個冬天，特斯拉正在開發的不是一款車，而是兩款新車。這需要很強的管理能力，但如果特斯拉想要超越小眾市場，未來也需要這種靈活性。 —— 2016年3月的一個晚上，微風徐徐，馬斯克、菲爾德、麥克尼爾和其他高階主管站在特斯拉設計工作室的舞台上，數百名客戶和支持者在那兒等著看這部馬斯克早就承諾的車：Model 3。幾天前，馬斯克在推特上宣布了這一消息，甚至讓這部在外面連影子都沒看到的車接受預訂。 緊接著，主管們在社群媒體上看到大眾在全國各地特斯拉門市排隊的影片。他們也一直注意一個銀幕，上面總額一直跑，是不斷進來的1000美元訂金。他們簡直不敢相信，開了一個非正式的帳戶來存放收到的訂金。還記得特斯拉首次推出Roadster時，他們希望找到100名願意付10萬美元的買家，這中間花了幾星期；Model S發布後收到3000筆訂單，那是在幾個月之內。但現在的情況與他們料想的完全不同，上萬的人正在預訂這輛車，即使他們連一眼都沒見過，然後變成數十萬人在預訂。團隊不知所措，目瞪口呆：這一切都太令人震驚了。如果把特斯拉生產Model 3的預期速度計算一下，僅是當晚的預訂量就吞噬了最初幾年的生產計畫。他們從經驗中得知，現在的預訂量很多不會成為實際賣出數字，但這仍然顯示市場的強烈興趣。菲爾德感謝馬斯克的促成。 馬斯克走上舞台接受歡呼。「你做到了！」人群中有人尖叫。這一路走了這麼久，終於讓他推出Model 3。人群中看到志願品牌大使邦妮．諾曼，這些年她從Roadster車主變成Model X車主；也看到松下北美總裁山田佳彥，他一路推動松下參與內華達工廠的設置。兩人換慶的心情溢於言表。 當Model 3推出，最引人注目的並不是美學上的新鮮感。它在很多方面都與Model S相似，變小號了些，比例也沒有Model S高雅。（這在車頭看得最為明顯，車頭前端較短，使得這部車的輪廓幾乎有點像烏龜。）但對許多人來說，Model 3和Model S間的差異很不明顯。而這本身就是令人驚嘆的事：一輛起售價設定為35,000美元的車子很可能被誤認為之前那部10萬美元的車。當晚是一場顛覆，嘆為觀止。 特斯拉許多高階主管都因為與執行長的互動經驗而結合在一起——換句話說，應對這個管理他們的人。馬斯克每週持續與高階主管會面，但只要時機不對，就可能被他狠狠怒瞪。應對馬斯克的一種方法是向他的幕僚長山姆．泰勒（Sam Teller）探問他的情緒好壞，泰勒和他一起旅行，擔任看門人的角色，處理馬斯克的一切事務。特斯拉、SpaceX、太陽城在事業體中一個個如孤島般存在，泰勒是馬斯克身邊為數不多還能關照全局的人，所以當帝國的某一部分讓馬斯克不高興時，泰勒可以通知一下。每當有高階主管新入職，泰勒給他們的建議很簡單：問題不是真正的問題；他們很正常；馬斯克把所有時間都花在解決被搞砸的事情上。但驚喜是問題，馬斯克不喜歡驚喜。 史特勞貝爾看到泰勒作為溝通橋梁在會議上幫忙化解內部鬥爭的潛力，所以拉攏關鍵人物，在與馬斯克開會前先開事前會，私底下先討論彼此的分歧，面對老闆時就可採取統一戰線。這方法似乎很有效——直到馬斯克發現。不出所料，他很不高興。他下令不准開事前會，各部主管不能在他背後先協議；他想看到這些主管在他面前互相攻擊。隱含的意思是：馬斯克希望保留決策權，只有他能做決定，而不是別人決定好了送到他面前。 儘管有這樣的小插曲，在Model 3發布一星期後，馬斯克還是興高采烈地來到特斯拉總部。在他辦公室旁的玻璃會議室裡，執行團隊無不驚嘆源源湧入的訂單，數量遠超過他們最瘋狂的預期。但興奮很快就變成緊張。不出所料，馬斯克作出了旁觀者肯定害怕的決定：他決定加快Model 3的生產。 他們幾個月前做了計畫，決定在2017年底開始生產，因為先要花幾個月做一條新的裝配線，還要測試工具，確定每個工作站可以每隔幾秒完成一個步驟。 如果照原來計畫進行，特斯拉現任的財務長傑森．惠勒（Jason Wheeler，他在2015年秋末接任雅胡亞的職位）預估，特斯拉2018年的收入將比2016年增加一倍以上。他預測特斯拉將在2017年第一年開始有盈利，會賺2.589億美元；到2018年，會賺近9億美元。然後到2020年，如果做到馬斯克承諾的一年之內交車50萬輛，預計特斯拉的收入會是357億美元，利潤為21.9億美元。特斯拉靠著Model 3走在逐漸變大的路上。 但突然間，這計畫對馬斯克來說還不夠好。現有計畫意味著最初幾年的生產僅能供貨給預訂的客戶，等到消化完這些訂單時，出貨的車款就已經過時了。況且這些訂單還向世界證明，電動車存在巨大的潛在需求，絕對會刺激競爭對手認真看待他們剛起步的計畫。 還有馬斯克沒有直說的部分，但很多人認為那才是他最大的動機：公司一直在燒錢。Model X一直延遲交貨就是在吃錢。特斯拉在3月過完手頭只剩15億美元現金，如果沒有加上循環信貸額度（本質上是企業的信用卡），這一數額會低得多。幾年前特斯拉金庫中的數字也許遠遠不及它，但狀況一樣，按照目前的速度，該公司將在年底前耗盡現金。特斯拉若不是提高Model X的產量，就必須從投資者那裡募得更多資金。 加速生產Model 3的成本一定會增加財務壓力，因此，特斯拉每週生產5000輛車的速度越快，就越能維持業務運轉所需的現金。但加快計畫是否明智？團隊對這個想法意見分歧，Model X裝配線崩潰就是一個很好的例子。尤其是菲爾德，他反對這個想法。史特勞貝爾也很擔心，表示不確定自己能否及時讓超級工廠加快速度滿足需求。 馬斯克不會讓步。這不是討論。他已經打定主意了。 對於計畫的改變，菲爾德沒把自己的想法說出口，只是召集他的團隊說明之後的狀況。「你們現在在另一家公司工作，」他說：「一切全都變了。」 隨著賴蕭和恩賽因的離職，製造部門變成直接向馬斯克匯報，銷售部門則向麥克尼爾報告。一群工廠管理者在中間沒有任何緩衝的情況下直接體驗了執行長的反覆無常。製造工程師尚恩．傑克森（Shen Jackson）提出增產的三階段計畫，從每週5000輛車增加到10,000輛、再到20,000輛。馬斯克告訴他不夠快，他要在夏天來時就開始組裝Model 3，比原定計畫提前了六個月。不僅如此，馬斯克還希望建造速度要創紀錄地更激進、更快。 製造團隊提出了在不同工作站做「瓶頸管理」（bottleneck managing） ，問題會在緩衝區修飾改正，就能一次同時完成幾輛車。就算關鍵工作站出現問題，他們仍然可以在不完全關閉生產線的情況下讓下游工人繼續製作。非常明智的想法：但馬斯克拒絕。如果電機工程已經很完美了，就沒有必要進行這種分流。 一些經理開始反應，其中包括一位油漆部門的經理，他告訴馬斯克他的要求根本不可能。馬斯克直接開除他，叫他另覓工作。這名經理只是其中之一，如果這些人想保住飯碗，最好把疑惑吞下肚。 供應商也開始表達擔憂。松下高層對加快進度感到震驚。內華達的工廠還在加緊趕工，新廠有很多毛病沒被抓出來，看上去各處電源不斷閃爍，還需要在不習慣從事生產的他國培養新的勞動力。馬斯克根本不理會。 5月4日，他破釜沉舟。直接透過致股東的信和對分析師的電話向投資者宣布，特斯拉正在加快腳步，原本計畫在2018年到2020年每年生產50萬輛車，但現在已改成2020年就生產100萬輛車。 這是一個驚人的計畫。當媒體有機會提問時，CNBC長期跑汽車線的記者菲爾．勒博要求馬斯克說得更清楚一些。「那是生產預期？還是生產目標？還是你的假設？」 馬斯克說，特斯拉將在2018年生產超過50萬輛汽車，隔年將成長約50%，到了2020年就會達到100萬輛。（「我的意思是，」馬斯克稍微收斂了一下，「這是我最好的猜測。」） 馬斯克告訴投資者，供應商已經接到指示，準備在2017年7月1日開始量產。他承認，在截止日期後可能還需要幾個月的時間才能全力生產，同時公司會處理可能出現的任何問題。「為了讓我們有信心實踐在2017年底Model 3的量產計畫，我們實際上必須將日期定在2017年中，並真正做到內部外部火力全開，才能在2017年年底真正達到量產。」馬斯克說：「所以約略猜測，我會說我們的目標是在當年下半年生產10萬到20萬輛Model 3。」 對於消費者，他則建議：現在是訂購的時候了。「您不必擔心……下訂單後要等5年才收到。如果你現在下訂單，很有可能在2018年就收到車了。」 他當眾宣布了這些。只要短短一年內，Model 3就要在工廠翻騰製造，馬上就要在街上到處開了。一言既出，駟馬難追了。

作者：提姆．希金斯(Tim Higgins) 譯者：潘昱均 出版社：奇光出版 書系：belle vue 出版日期：2022-06-01 ISBN：9786269584550 城邦書號：A2850067 規格：平裝 / 單色 / 448頁 / 17cm×23cm