每一種「讓你狂熱投入的興趣」，都能成為大生意， 上這種班，讓你的口袋與腦袋同時富足！ ◎美國國父華盛頓，他的偉大不是因為政治成就，而是他在農業和開鑿運河的貢獻 ◎布蘭登堡愛聽音樂，討厭笨重的播放器，從書呆博士成為MP3之父 ◎鄉下小孩麥克唐納，為了解決家鄉雨後道路泥濘的困境，成為美國高速公路網之父，號稱真正統一美國的奠基者。 他們的成就，與專業無關，而是多數人誤以為修修補補、看似不務正業的行徑，從愛迪生到賈伯斯，他們的共同之處就是都有著「工匠之魂」。 只有七％的人能適應現今的學校教育，你還指望學歷能給你美好未來？ 什麼是工匠之魂 (The Tinkerers) ？絕對不要以為就是拿著搥子敲敲打打而已， 美國投資公司Brookside Research LLC創始人、暢銷書作者亞力克‧福奇， 要打破一般人對工匠職人的錯誤印象。他認為 工匠之魂有三樣基本特點： 1.這些人身邊有很多精通某個領域的專家，但自己卻是個通才。 2.他們所注重的，常是一般人視而不見的小玩意（誤以為是個小玩意）。 3.會利用現有的產品或技術，替許多人解決正面臨的問題。 工匠之魂的關鍵是想法，而不是技藝： ◎要有開國「工」臣的精神：沒人做出來過，我就自由發揮 第一任總統華盛頓，抱著既然沒人做出來過，我就自行發揮的摸索精神，利用不同肥料做實驗，找出最佳組合比例的肥料；甚至自己打造新犁取代傳統耕具操作；從來沒學過土木，邊做邊學建造內陸運河，奠定美國生存和繁榮的關鍵。 ◎用現有的技術，解決目前的問題，迪恩．卡門十六歲就這麼做了： 電動代步車賽格威 (Segway)、世界第一台藥物注射幫浦的發明者迪恩．卡門，從小唸書成績並不出色，但對電子設備有著狂熱，他十六歲就想到用現有科技，改造學校禮堂燈光設備，創造出新的致富條件——不需要開發高科技，用現在已經有的科技零件來組裝解決問題，還在念大二就賺得比父母多。 　 ◎工匠魂的兩極：極隨性的愛迪生、極理性的蘭德公司，都能讓人狂熱忘我的投入，但是「富裕的工匠」不能只是隨性製造，也不能單憑量化理性分析。 ．愛迪生發明了留聲機、電影攝影機、鎢絲燈泡和直流電力系統……，拿下的專利數超過1,500項，但他眼中最好的接收器，成了不實用的電話機，完全賺不了錢。 ．二戰期間，美國知名智庫蘭德公司將量化分析應用在戰爭策略上，大膽推論越戰將可在三至四年就結束，於是發動攻勢，沒想到分析失靈，導致更多美軍戰死沙場。因為，科學總給極端方案，但人性並非如此。 越戰的結束是人性因素，不是戰爭武器使然。 ◎我不是工匠，那也可以集資開一家聘工匠、賣發明的公司 前微軟執行董事梅爾沃德，不是工程師出身，卻成為微軟技術長。 離開微軟後創建了全世界第一個籌募「發明資本」的高智投資，該公司唯一的產品就是聘請工匠來「發明」，販售發明衍生的專利，我們可以學學梅爾沃爾如何「聘工匠」、「買專利」，為工匠們帶來獲利。 ◎我如何擁有工匠之魂 ? ．不要急著商業化：MP3格式開發出來，經過了六年才露出實用價值。這期間，開發者在教書。 ．且戰且走，伺機一役成名：憤怒鳥成功前，芬蘭設計師艾薩羅已畫了好幾百種人物角色。這段期間，開發團隊先替別人打工賺生活費、磨練技術。 ．組個工匠團隊：組織要扁平開放，但管理要嚴謹。甘恩建築師工作室透過坐位安排，讓員工能發想創意、隨時與主管溝通想法，主管也能隨時調度。 ◎只有七％學生能適應學校，自己如何翻轉？ 年輕人抱怨找不到工作，企業抱怨找不到員工，美國電腦科學家陶利於是創辦了「東敲西打探索訓練營」，從小做起。他在TED大會上提倡： 孩子必須從小親身經歷某些危險！ 這樣教可以打造出正統教育出來的孩子學不會的競爭力。 　 老覺得自己做哪行都不對，或是不論生在哪個組織都沒發揮影響力？ 工匠之魂，不論在實體或虛擬，你都能成為解決問題的那個人！ 讓口袋與腦袋同時富裕。 【名家推薦】 《BE THE CHANGE 成為更好的自己》作者 朱　平（財團法人漣漪人文化基金會董事長）　　 莊正賢（故宮南院景觀工程承包商、松聯營造股份有限公司董事長）

前言　唯有工匠之魂，能讓口袋與腦袋同時富裕 第一章 開國「工」臣的精神：沒人做出來過，我就自由發揮 富蘭克林：樂在實作，不當宅男 國父華盛頓：從好農夫轉行好工匠 麥克唐納：不循傳統思考，設計出現代高速公路 第二章 十六歲的迪恩．卡門：用既有技術，解決目前的問題 迪恩．卡門：怕無聊、怕麻煩，乾脆動手 用現成科技，做出價值三千萬美元生意 你願意「親吻青蛙」嗎？ 賽格威：未完成的匠心獨具產品 這一代被休閒娛樂迷惑，不知手做之樂 其實工作機會很多，但適任的人變少 第三章 工匠魂的兩極：極隨性的愛迪生、極理性的蘭德公司 愛迪生：成功的工匠團隊、失意的商人 留聲機：研發電話過程中的意外「發現」 他發明留聲機，徒弟律師賺大錢 蘭德公司：愛迪生式工匠團隊的極致發揮 科學總給極端方案，人性並非如此 第四章 不是木匠，我集資開一家聘工匠、賣發明的公司 梅爾沃德，書呆子成為技術長 玩到極致的工匠，有錢就是任性 發明，高智投資公司只生產這個 志在「工匠保鑣」，不做「專利訟棍」 第五章 金融的工匠行為：創新為何導致毀滅？ 工匠精神從製造業轉入金融業 衍生性金融商品：為解決風險而生，卻造成最大災害 發揮工匠精神：複雜到同業無法仿製 風險都轉給別人，銀行更投機貪婪 第六章 孕育自己的工匠魂：怎麼成為那個解決問題的人？ 烏賊實驗室：學材料工程搞機器組裝 「怎樣才能刺激年輕人投入創新？」 世界任何地方都可造就工匠 第七章 富裕的工匠：埋頭試做實作，抬頭面向市場 帕羅奧多中心，誕生第一台個人電腦 牆內開花牆外香 創新總有風險相伴 第八章 保有工匠之魂的三種方法 ＭＰ３之父布蘭登堡：不必急著商業化，卻又能分紅 憤怒鳥：工匠團隊如何且戰且走，伺機一役成名 甘恩的「創新工匠」：組織扁平開放，但進度管理嚴謹 第九章 只有七％學生能適應學校，自己如何翻轉？ 孩子該做的五件危險事情 實作是最好的速成教育 各做一點點就能獲得非凡的名氣和財富 翻轉教育，ＴＥＤ一砲而紅 只有七％的學生能適應現行教育 結語　群眾募資，召喚工匠之魂

　　一天，我將一款已經壞掉、淘汰的舊款黑莓機翻找了出來。兩年半前，我還對它時髦、新穎的設計和最尖端的「全球通」功能讚不絕口，如今看來卻顯得厚實而笨重。以往它標榜不必換Sim 卡，也可在外國通話，當時它的這項功能對我來說重要無比，但現在無所謂了，因為這種性能，如今市面上幾乎每一台手機都做得到。 　　我上谷歌（Google）搜尋故障手機的型號，希望能找到價格比較公道的零件，沒想到竟然意外找到一段 YouTube 短片，影片中的那雙手在短短幾分鐘內，將一部黑莓機拆開，並且換上新的螢幕。配音的男子有著一口簡潔的英國腔，一步一步指導觀眾該怎麼做。 　　我看的目不轉睛。 　　繼續在谷歌上搜尋之後，我發現一個賣手機螢幕零件的網路零售商，這一款價格在四十五美元左右；他們也賣專為修理智慧型手機而設計的小型工具組，裡面包含一支迷你扭力起子，和一把可以撬開黑莓機脆弱機殼的塑膠小工具。沒多久，快遞公司就將我訂購的東西送到了。我把手機拆開來，將零件一一卸下，並在書桌上一字排開。我將螺絲輕而易舉的取了出來，隨後機殼應聲彈開，手機裡的零件其實很少。我一絲不苟的按照YouTube 上的影片說明動手，把損壞的螢幕從插頭上拔下：一條膠帶狀的數位連接器，將螢幕連在一個六腳插頭上，再插進電路板。沒有費多少工夫，新螢幕就卡進塑膠框中，順利裝進機殼裡，之後再用迷你扭力起子將細小的螺絲鎖回去。 　　這段過程從頭到尾只花了十分鐘，我就把手機修好，並且完整如新。 　　手機既然修好了，我這則修理軼聞，也就告一段落。不過經由這次鍥而不捨找對策的經驗，我發現了現代機械，沒有原來想像的那麼複雜，未來大可壯膽多加嘗試。 　　事實上，只要隨便在網路上搜尋一下，就能找到幾位大膽的黑莓機工匠。其中甚至有一位發表過《如何把黑莓機內建相機改裝成網路攝影機》，還有另一位則展示如何逆向操縱黑莓機，再將其功能變成完整的家用自動化控制系統。 　　這股智慧型手機的改裝風潮日益盛行，最好的例子也許是霍茲（George Hotz）令人拍案叫絕的故事。二○○七年，十七歲的霍茲，因為駭破蘋果公司生產的 iPhone 智慧型手機，而一舉成名。 　　霍茲是美國電信公司 T-Mobile 的用戶，希望用自己的 iPhone 搭配該公司的門號合約，可是當時蘋果公司只和另一家電信公司 AT&T 合作，所以 iPhone 不能安裝其他電信公司的 Sim 卡。然而，霍茲僅用一支修眼鏡用的螺絲起子、吉他撥弦片和電銲槍，就移除了 iPhone 的基頻處理器也就是被用來設定手機接受哪一家電信業務的電腦晶片。接著，霍茲在個人電腦上替自己的手機編寫新代碼，允許手機使用任何電信公司的無線網路。就這樣，霍茲成為世界上第一個破解 iPhone 的人，還就此聲名大噪。 　　二○一○年一月，霍茲再接再厲，這次他破解了索尼（Sony）的PS3電玩遊戲機，因而引發一波大規模駭客攻擊，索尼遭受匿名網路駭客集團猛烈圍攻，不得不暫時關閉PS3的線上遊戲網。 　　我無意舉霍茲的例子來證明駭客肆虐的現象，而是想要凸顯這類工匠，看似無害的行為，其實卻是對於當時的社會，造成了很大的衝擊。值得注意的是，霍茲認為他所做的這兩件事，是對社會的貢獻。 　　霍茲很早就開始玩實做技藝，對他而言，這證明了他為社會服務的說法。高中時，他發明了一種個人交通工具，稱之為「神經領航員」（Neuropilot），使用者只需透過「意念」，即可操縱該設備。在高三那年，他自製的3D顯示器在科學展上，贏得了一萬五千美元獎金。二○一一年五月，霍茲更受邀，訪問索尼公司的美國總部，向該公司的工程師解釋，他是如何破解對方的系統。 　　什麼是工匠之魂？ 　　工匠和駭客的有何區別？工匠在當今社會扮演什麼樣的角色？對美國的工業和社會有何影響？工匠的實做手藝，若想在世界經濟體系中揚名立萬，如今還有能擔此大任的實力嗎？本書將探討美國工匠對國家發展的影響，以及未來可能扮演的角色。至於針對某些指控美國工匠之魂的日漸衰敗，本書也會提出一些相關的新論點。 　　我相信這些問題的答案，就落在企業的規範與個人巧創新思間。我靠自己修好手機，就是個完美的例子。我購買黑莓機時，這家手機的製造商（Rim）早已快速衰敗，但也因此造成了改造這些智慧型手機的風氣，日益興盛。 　　然而誰也無法保證，這些改造過的手機，能夠成功的被製造出來，也就更遑論最後能順利推出市面販售了。畢現在竟有太多人不敢拆解這類產品，以看看它們的構造和運作方式。當然啦，大型廠商都希望我們能直接扔掉舊手機，再買其他更新、更炫的款式來替代。而這正是資本主義的本質。 　　美國身為世界經濟與文化領袖，有能力透過多種新興管道，讓才華洋溢的工匠們找到方法，打造出新奇的產品，並且推入主流市場。本書的宗旨就是將這些管道供諸於世。 　　我認為，現金手機店員無法動手修理東西的可悲，以及我成功修好手機的成就感，都顯示我們的文化正在滋生一股理念：回歸傳統！而這項重要傳統，在現今的生產方式，早已淪為高效率的犧牲品。受到後工業化時代的影響，動手琢磨、搗鼓身邊的機械設備，幾乎稱得上是一種成年儀式，對很多人來說，更是一種生活態度。這種傳統，將我們和機器綁在一起，並且能再次證明，我們對現代文明的關係。不管是大人還是小孩在探索機械設備時，都能帶給他們無窮的快樂，同時也為那些喜愛鑽研新東西的人，省了不少修理費。此外，摸索的過程還可以帶來許多新穎的點子，進而推動令人驚喜的革新。 　　賈伯斯（Steve Jobs，蘋果電腦創辦人）念高中時，和當時已經上大學的死黨沃茲尼克（Steve Wozniak）共同發明了「藍盒子」，這是一個可以重複複製的數位音調，藉此便能撥打免費的長途電話。這個藍盒子，顯然是違法的，但這對「盜線飛客」（phone phreaks，飛客意指利用科技，非法盜用電話線路的人）仍照樣將它賣給一群大學生和其他膽大、無畏的玩家。賈伯斯和沃茲尼克，就是這麼喜歡研究電子產品，這種單純的愛好，促成了藍盒子的誕生，也教會他們順應市場需求。 　　賈伯斯和沃茲尼克日後合力創辦蘋果電腦公司，但當時並沒有打算一輩子當電話駭客，而是希望從事美國歷史悠久的工匠事業。換句話說，就是從組裝身邊的小東西開始，並從中探索出未來創新的潛力。賈伯斯很幸運，小時候隔壁住了一位在惠普（HP）上班的工程師，對方經常邀請年輕的賈伯斯去他的車庫，看他改裝電子設備。後來這個工程師還將賈伯斯引進「惠普先探俱樂部」（Hewlett-Packard Explorer Club），使他能夠近距離接觸該公司的新發明。 　　可惜的是，直到近日，「工匠」（tinkerer）這個詞還帶有輕微的貶義，暗示這些人漫無目標，欠缺重心，不然就是衝勁不足，創造不了真正新潮的發明。在大多數人眼裡，「工匠行為」像是專指退休或沒有正職工作、閒著沒事幹的人才會做的事，但其實他們誤會了，至少從「工匠」這個詞的傳統意義來說，並非如此。從歷史著眼，美國工匠是一群不拘一格，純靠自我意志，結合拼命三郎的精神，利用不斷的發明、創新，進而改變了世界的人，例如美國政治家、科學家富蘭克林（Benjamin Franklin）、機械工程師和機械製造商惠特尼（Eli Whitney）、比恩公司（L.L.Bean）總裁兼執行長麥考米克（Cyrus McCormick）、發明家與藝術家摩斯（Samuel Morse）、硫化橡膠發明者固特異（Charles Goodyear）、美國發明家、通用電氣公司創始人愛迪生（Thomas Edison）、飛機發明者懷特兄弟（Wilbur Wright & Orville Wright）等人。 　　很多人以為，十九世紀後期開始，工匠和馬車一樣，已經是過時的產物，但我可不這麼認為。美國的工匠傳統，一直都是使這個國家不斷進步、茁壯的關鍵。 　　既然如此，如果用今天的語言來表達，我所說的工匠究竟是什麼？工匠行為具有三個特點，從最基本的層面來看，工匠行為是拿已經很普遍的東西，創造出嶄新的物件。 　　其次，工匠行為一開始並沒有具體目的，就算有也和當時定好的目標不太一樣，他們的動力源自於單純的熱情與執迷。第三，工匠行為是一種破壞的行為。若從歷史為基點，工匠的實做精神就是展開一趟新的旅程，最終造就創新、發明、啟蒙的成果。 　　可惜的是，近年來美國工匠已逐漸變成貪婪與媚俗的副產品。美國這個國家和全球經濟體，也許稱得上功成名就，但其中卻存有矛盾。現今的美國，持資本主義的嚴謹手段，發明了現代企業和令人讚不絕口的高科技產品。也許我們的生產過程，確實變得越來越機械化、越來越有效率，也能夠製造出比過去成本更低廉的新產品。然而，當這些優秀公司的規模日漸龐大、效率日益提升的同時，他們也聯手操控許多工匠作品的銷售管道，甚至打擊當初自家公司得以熬出頭來的管道，還有其中的創造力與智慧。儘管如此，美國工匠依然穩占上風，因為經濟繁榮固然讓許多美國人變胖、變快樂，但也給了其他美國人有充足的閒暇時間，追求那些看似徒勞無功的事。 　　工匠有什麼特徵？他們雖然沒有受過專業訓練，但十分聰明與專注；他們的身分可能是某大企業或機構的員工，不過和工作比起來，他們更樂於追求自己的興趣和嗜好。 　　他們的身邊都是精於某個領域的專家，而自己卻是個樣樣都行的通才。工匠可能是發明家，也可能不是，因為發明家有明確的工作目標，譬如發明一輛續航力媲美燃油引擎的電動汽車；他們也可能是受過專業訓練的工程師，對於研究在生活中或大、或小的物件上興致勃勃。工匠所注重的，是那些一般人視而不見的「小玩意」，他們利用既有的產品和技術再創造。就像霍茲一樣，替許多人解決他們自己都不知道需要解決的問題。 　　換句話說，任何人只要有好點子，並且有時間去努力實現，就可以被稱為工匠。 　　工匠可能沒有十分明確的目標，但也正因為如此，他們對工作總懷抱著熱情。工匠不求甚解，他們是不屈不撓的樂天派，會將自己的樂觀精神，投入具體的研究之中。 　　其實，拆卸黑莓機的零件並沒有想像中那麼困難，儘管跟著網路教學影片一步步拆裝，和我們自己鑽研、拆解的過程不太一樣，但這種勇於嘗試的想法，以及不被強大勢力鎮懾的勇氣，正是美國精神的本質（以這個案例來說，手機製造商總是警告用戶不要拆開產品，否則將會喪失保固維修的權利）。當然，我並不是說其他文化沒有這種元素，只是美國人荒唐的樂天、高調和瘋狂的行徑，為這些元素提供了工匠得以發展壯大的溫床。在這樣的文化背景下，工匠的那種不上不下、含糊不清、遊手好閒、修修補補的作風，反倒應該贏得人們的敬重，因為他們能在恰當的時機，幫助人們解決難題。 　　工匠之魂的未來 　　本書將闡述工匠的實作精神，對現代社會存續的重要性，以及未來工匠之魂在美國社會中所扮演的角色。本書不是另一本從白領階級的眼光，讚揚勞工階級美德的書。 　　工匠文化曾經在美國發揮重要的作用，可是哪怕是富蘭克林和愛迪生，有時也會因為創造新的事物，而遭到質疑與取笑。 　　事實上，這種情況一直持續到現在。因為工匠總會挑戰現狀，往往被認為具有破壞性。對於個體（或一小群人）而言，如此背棄傳統智慧，會因此大幅增加個人、或研究團隊的失敗風險，是一項吃力不討好的挑戰。即便是天性樂觀的美國人也不例外。 　　美國社會中的工匠之魂，並沒有讓人們喪失自己與工作間的聯繫，反而更使他們堅信，自己可以解決任何問題，或是實現自我設定的任何目標。而所謂的成就，正是透過這樣的理念來詮釋的。 　　在當今商業社會中，工匠大多出身工程業，部分原因是工程師能夠取得最好的「玩具」。儘管，就傳統觀點認為，工程師是值得尊敬的行業，然而在現代的美國社會而言，對於商業領袖與企業家反而有更高的推崇，使得工程師的地位相形削弱。一九七五年，電腦科學家布魯克斯（Frederick Brooks）在著作《人月神話》（The Mythical Man Month and Other Essays on Software Engineering）中指出，高階經理人常被視為「超出價值」，以至於找不到時間和精力解決技術問題，因而違背了創新的初衷。布魯克斯談到某些實驗室（例如貝爾實驗室，The Bell Labs）怎樣透過去掉職銜、官職，來解決這項問題；他認為不論管理人員還是技術人員，所有員工一律稱為「技術團隊成員」，如此一來，大抵消弭了特定職位，是用來考慮如何執行工作的價值觀。另外IBM則採用管理技術，這兩個大致相平衡的組織結構來解決同一問題。布魯克斯認為，管理團隊和技術團隊應該要有可互換的訊息性質，藉此技術團隊也可進一步了解管理團隊。 　　布魯克斯的言外之意是，任何人都能掌握發展所需的創新工程技術，然而管理者卻只被教育如何創造未來。他的這項創新理念，與傳統歷史經驗所教給我們的，兩者相互牴觸。 　　管理者、技術人員或工程師，擁有不同的價值體系，工作績效的高低也取決於不同的誘因。坦白說，管理者渴望秩序和可以衡量的生產力，工程師則需要有彈性的上班時間，以及在歡慶成功之餘，也同時允許失敗的工作環境。當企業將這些差異需求抹除後，僅存的只剩視工匠貢獻多寡，而決定一切的勢利環境。 　　美國企業在發展的過程中，也是逐漸僵化。儘管在這個網路時代，有許多公司高舉創新的旗幟，但對於工匠這種思想自由的煉金術士而言，執行和落實創意，仍然非常困難。 　　谷歌早期將自己定位為創新搜尋引擎，嘗試建立「兩成時間」的制度，以解除軟體工程師的作業束縛。谷歌的這項獨特制度，允許公司員工騰出兩成工作時間，來完成與自身職位無關的計畫；這項制度背後的理念是，工匠有時也會在專業領域外，獲得令人側目的創新成果。但很顯然，即使是谷歌也有其極限。於二○一一年七月，谷歌實驗室關閉；也就是原本允許用戶評論的開放平台。 　　想要鼓勵真正的工匠自主精神，絕少不了龐大的資金支持，而如今的美國公司（尤其是大型上市公司）卻很難找到冠冕堂皇的藉口予以支持，即使管理者明白箇中好處，卻只有很少數投資者能夠理解。 　　康乃爾大學經濟學家巴卡拉克（Samuel Bacharach），在二○○五年撰寫的管理指南中，一針見血的描述現今社會如何看待工匠：「工匠的目標往往是漸進的改善組織現狀，然而他們所促成的改變，通常不能從根本上改變組織。工匠關注的營運模式和特定規則，都傾向於規避風險。」巴卡拉克將工匠形式，與他所謂的「全面改革方式」做了一番比較，發現後者是當代大思想家，較為青睞的「廣泛目標涉獵」的改革方式。巴卡拉克對工匠的評述，深深加重了外界認為他們是「不知輕重的瘋子」的印象。 　　這種對工匠的誤解，也使得本書需要用另一種方式，來介紹工匠與當代實作精神。 　　我將在書中發掘並探討近代工匠的工作內容與心態，或許，有些工匠認為自己是現代富蘭克林和愛迪生，然而另一些則將自己定義為默默無聞的小咖。事實上，低調的工匠們普遍認為自己沒什麼了不起，不過是利用個人所知道的最好方法，把工作做好罷了。 　　我在書中分析兩類工匠：表象型和深耕型。那些擔憂未來社會會欠缺創新人才的有識之士，常抱怨，如今年輕人已不像前輩那般銳意創新。在我看來，許多出名的匠士，唯一的創新動力就是自己的好奇心，對於其他的刺激則毫無反應。真正有熱情的工匠，純粹只是為了好玩，才埋頭鑽研。我將在後面探討加州舊金山工匠學校創辦人吉佛．陶利（Gever Tulley）的故事，他就是因為意識到這點，才著手打造這項有實驗課程的教育計畫。根據他的研究結果，有些工匠言行張揚，為的是實現個人野心，另一些則默默耕耘不以飛黃騰達為目的，算是隱形工匠。表象型工匠通常大肆宣揚他們的方法、工作過程，以及他們所創造出來的先進產品；至於深耕型工匠則專注於創新思維，不計較中間創造的歷程，但卻能改變大眾的思考模式。 　　本書還透析了人力創新與數位創新（或譯虛擬創新）的相對價值。美國近代史中，有很多只在企業財務報表、和虛無的電腦世界中創新的工匠，看似毫無用處，然而事實上，這類新時代創新對經濟的影響力，已經超越了傳統的創新技術。 　　這些改變，並不像某些人大肆渲染的「我們什麼東西都不生產了」那般令人擔心，並且使似是而非的謬論四起。的確，許多製造業者已將工廠，遷移至最低工資遠不及美國的國家，然而至今美國國內的製造業，依然比世界其他國家更為龐大。根據聯合國的統計，二○○九年美國製造商，一共生產出價值一兆七千萬美元的商品，比中國多了四○％，既然如此，為什麼還有人擔心美國製造業逐漸勢微呢？ 　　答案很簡單，但解決方法卻很複雜。美國製造業之所以能夠保持龍頭，是因為找到削減生產人力的方法。在過去的三十年裡，創新造就了生產力快速提升，並於一九七九年美國製造業就業人口達到最高峰，共計一千九百六十萬人。自此之後便直線下降，至今已經減少了約八百萬名工人。在此同時，製造商還放棄了利潤較薄的行業，譬如製鞋、電子消費產品、玩具製造等，而中國和印尼等新興經濟體，則趁勢而起，賺取利潤。 　　現在美國製造業，主要集中在昂貴商品和專業產品上，像是製造電腦晶片、飛機、醫療設備、工業設備等，這些需要技術純熟的工人。除此之外，美國本土企業也製造許多需要快速周轉的產品，例如高科技工業車床的專用零件（這些車床也留在美國國內製造）。另外，也拜便利的公路、可靠的電力、充足的淨水系統所賜，美國產品的品質堪稱世界一流。 　　當然，在二○一一年就一千四百萬美國失業人口而言，再卓越的生產力，仍安慰不了他們。只不過當時的美國，在全球經濟中所處的地位中，卻是比以往任何時刻，都還要穩固的。換句話說，只要美國能繼續供應受教育、訓練有素的人力，全球對美國產品的需求，就會持久不衰。美國從十九世紀的農業經濟轉變為二十世紀的工業體系。同樣的，二十一世紀的美國也將再次轉型，變成高科技經濟體。對很多人而言，這樣的轉變或許極為痛苦，但就長遠來看，這是最能維持穩定成長並降低失業率的辦法。 　　我們並非呼籲人人都投入創新，但備受保護的創新環境，是使美國回歸正軌且能經得起時間考驗的不二法門，然而這樣的實踐案例卻屈指可數。我們唯一能夠肯定的是，未來一定與今天不同，除此之外，我們都對未來一無所知。工匠看似隨性的風格，卻也與此看法不謀而合，也就是匠士們沒辦法預言什麼是進步，可是當他們看到的時候，卻立刻就能夠辨別出來。 　　創新是一種心態，是一種探索發現的模式。一直以來，美國人在解決世界問題時，我們的動機總是五花八門；就誠如我將在本書所述，這番討論是攸關民族意識危機，而非系統性失敗。

　　2000年代末期最成功的電動遊戲，非「憤怒鳥」（Angry Birds）莫屬，這是芬蘭赫爾辛基大學（University of Helsinki）如培育室般的工匠環境裡，創造出來的作品。 　　2003年，29歲的尼可拉斯．赫德（Niklas Hed）和兩位朋友參加芬蘭手機公司諾基亞（Nokia）與惠普（HP）聯合贊助的一場比賽，其任務是替諾基亞的第一支智慧型手機，設計多人在線的遊戲。當時讓他們贏得頭獎的遊戲名稱為「捲心菜世界之王」，這是最早問世的多人在線即時遊戲之一，遊戲玩家透過電話線，就能同時遠距玩電動遊戲。 　　當時有一位比賽評審是HP的員工維斯特貝加（Peter Vesterbacka），他很欣賞這支團隊的作品所表現的精緻與原創水準，對赫德的程式設計能力印象猶為深刻。維斯特貝加建議賀德朝程式設計發展，也鼓勵他們三人創辦自己的電動遊戲公司。 　　於是赫德在2004年邀請大他4歲、當時正在商學院念研究所的堂哥麥可（Mikael），擔任他新開的瑞魯德公司執行長，不過1年後因公司一直無法順利籌募資金，於是赫德又向叔叔卡傑（Kaj Hed），也就是麥可的父親求助。麥可．赫德的叔叔是事業有成的網路創業家，最近才賣掉自己創辦的一家公司，他同意出資100萬歐元。不久，由於麥可與父親在營運計畫方面意見不合，他便離開了瑞魯德，留下赫德獨自經營公司，現已改名叫羅維歐（Rovio）公司。 　　公司成立的頭幾年，赫德和他的團隊並沒有替自家公司設計遊戲，而是替別的公司代工，例如Real Networks、Namco、EA等遊戲公司，因為惟有這樣才能達到收支平衡。 　　他們在這段期間不斷蓄積實力，想辦法增加人手，不過一般公司的營運模式主要是靠射擊遊戲衝人氣，但羅維歐連一款射擊遊戲也沒有。到了2006年底，羅維歐仍無前景可言，並且已在破產邊緣苟延殘息，公司的50名員工大都被赫德資遣了，只留下一支12人團隊。 　　2007年1月9日，情勢突然完全大逆轉。當天的麥金塔世界「Macworld」年會上，賈伯斯站上舊金山會場的講台，他推出第一台蘋果iPhone手機，以及伴隨而來的應用程式（App）專賣店，赫德靈光一閃，明白挽救自己公司的黃金機會降臨了。他力邀堂哥麥可回來，兩人著手替蘋果的新設備設計遊戲。同時，他們仍為其他公司開發遊戲，只是把剩餘時間貢獻給研發iPhone的遊戲，本來預算是25,000歐元，到最後卻膨脹了4倍。 　　設計團隊替新遊戲設定了一系列的目標，因為iPhone的市場，幾乎把每個人都涵蓋在內，所以遊戲需要擁有廣泛的吸引力，不能有任何科幻或恐怖的主題。除此之外，他們的遊戲必須能在多元平台上使用，iPhone只是主要平台。還有，他們設定遊戲應遵循物理定律，也就是模擬真實世界的物理條件，藉此增添電動遊戲的樂趣。另外，遊戲應不需任何指導便能輕鬆上手，且不易令使用者感到厭煩。最後，遊戲還需要一個能在蘋果App專賣店裡，讓人一眼就看見的出色商標。 　　接下來的兩年裡，因羅維歐公司仍然忙著開發其他遊戲，首席設計師艾薩羅（Jaakko Iisalo）又畫了好幾百種人物角色。艾薩羅以每10個為1組的方式想點子，然後把腦中想像的東西，用電腦截圖呈現出來。2009年3月，他畫的一隻憤怒鳥擄獲同事的注意，從那時起，開發團隊便同心協力，打造這款受大家喜愛的遊戲。 　　由於程式設計團隊在開發憤怒鳥時，還同時在開發至少其他4款遊戲項目，工程師花在每樣項目的時間必須謹慎，也就是越有趣的項目，花的時間就會越多。有時候某個組員正在測試一項遊戲功能時，常不小心就玩了起來，一晃眼就過了15分鐘以上，一旁還聚集了一群同僚圍觀。研究員自己若受到有趣又容易上癮的遊戲功能吸引而分心，那麼設計團隊當下就可以很篤定，他們真創造出與眾不同的遊戲了。 　　2009年11月，羅維歐發表憤怒鳥遊戲時，並沒有成功抓住消費者的目光，發明它的工程師們，擔心失敗的噩運再度降臨。憤怒鳥在轉體專賣店上架的頭3個月成交量很少；若想讓遊戲暢銷，就得打進英語系國家的市場，但這些國家對憤怒鳥的興趣缺缺。 　　於是羅維歐把焦點放在規模較小的市場裡，如芬蘭，因為在這裡只需要幾百個用戶購買軟體，就能成為遊戲排行榜冠軍。接著進軍的地點是瑞典、丹麥、捷克和希臘，一旦累積到3萬到4萬次的下載量，他們就會登門請遊戲出版商Chillingo替他們經銷產品，這家公司和蘋果電腦關係很密切，於是蘋果電腦決定在2010年2月11日這天，在軟體專賣店的首頁上，主打憤怒鳥遊戲。 　　為了抓住這次機會，羅維歐特意提供免費的簡化版遊戲讓用戶下載，同時也在影音分享網站YouTube上，貼出憤怒鳥的卡通動畫短片。他們的第二支短片，才是專為iPhone遊戲所製作的。最近我上YouTube查閱的這支預告片，日前已累積七千四百多萬次的點閱率。短短3天內，憤怒鳥就榮登蘋果軟體下載排行榜冠軍的寶座。後來蘋果平板電腦iPad上市，羅維歐重新改版，推出高清畫質版本，售價4.99美元。 　　從這個時候起，憤怒鳥掀起滾雪球式的熱潮，締造軟體銷售的新時代；軟體不再像以前那樣，得放在商店裡高價出售。後來有分析家估計，羅維歐的平均收益在5,000萬到7,000萬美元之間，這款遊戲的下載次數更超過了5,000萬次，並衍生出特許事業和高額預算的電影拍攝計畫，以遊戲角色為本的填充玩具銷售量也一飛衝天。2011年3月，羅維歐從Skype、Accel Partners創辦人之類的投資人手中，又多募集到420萬美元的資金。 　　就如同前文所述，我提供這些資訊是因為我認為，那些被改造的創新過程、和集體工匠行為模式，兩者重要性相當。 　　甘恩的「創新工匠」：組織扁平開放，但進度管理嚴謹 　　如今大型建案由小型公司承包的例子比比皆是，反觀數十年前，大規模建築或營造計畫，肯定都會由Skidmore、Owings & Merrill之類的大公司獨攬承建。這個現象和電腦影像軟體的出現有關，因為這類軟體能讓規模較小的建築師事務所，提高出圖和製作模型的速度與準確性。 　　另外，小事務所更能採取團隊工匠的作業模式，當碰到大問題時，傾向採用創意、並有新意的解決方案；反觀傳統建築師事務所，因受制於高昂的經營成本，當碰到大問題時往往捉襟見肘。 　　甘恩建築師工作室，正是其中之一。這家位於芝加哥的建築師事務所，創辦人是曾獲得「麥克阿瑟天才獎」的珍妮．甘恩（Jeanne Gang），其成名作是82層樓的「綠水」（Aqua）集合式住宅大樓。當時大樓位於東湖岸開發區，此時此地正陷於如火如荼的興建之中。 　　這棟大樓於2010年完工，其混凝土陽台的外觀，是不規則起伏的水波漣漪效果，並不貼合其下建築物的線條，它特別的造型，贏得建築評論家的盛讚。這些漣漪狀設計的美學，呼應咫尺之隔的密西根湖，此外它的設計也具有實用性，它的陽台能替居民遮擋陽光，而且能從高處飽覽號稱「風城」的芝加哥城市景致，這在過去，可是有錢也買不到的享受。另外，這棟摩天大樓還非常環保；因為設計者在陽台突出擋不到陽光的地方，加裝耐熱反光玻璃，同時還可將儲存到的雨水，拿來為屋頂的植物澆灌。 　　甘恩在伊利諾大學厄巴納香檳分校和哈佛大學設計研究所求學，1993年自哈佛畢業後，前往荷蘭鹿特丹的雷姆庫哈斯建築師事務所工作。 　　之後，她爭取到一項委託案，替伊利諾州洛克褔德市的洛克褔德學院興建劇院，這座城市離她長大的小鎮不遠。於是甘恩離開荷蘭，在芝加哥的另一家建築師事務所找到工作，並於1998年創辦自己的小事務所。洛克褔德學院的劇院是甘恩的處女作，她之所以能搶到這筆生意，全因她事先打聽到學院院長出身於水利工程師，而劇院承包商以前是蓋橋梁的。有了這手資料，甘恩便大膽的設計了活動摺疊屋頂，並立刻雇用一位結構工程師，向委託方證明該計畫確實可行。最後甘恩果然如願拿到設計案，而那座劇場於2003年竣工。 　　甘恩建築師工作室有35名員工，他們當時的工作風格，也引來外界關注，用團隊工匠模式，來形容他們的風格再貼切不過了。2008年《大都會》雜誌的記者札克斯（Stephen Zacks）訪問甘恩工作室，他形容這支設計團隊的工作氣氛，簡直是出人意外之外的恬適，哪怕當時他們的手邊至少有四件設計案正在繪圖，另外還有一項位於印度海德拉巴市的高樓住宅開發投標案，離交案時間只剩不到1小時，仍保持他們自有的愜意步伐。 　　不過這位記者發現，工作室裡的設計師都被一組一組分隊，在辦公室上上下下忙進忙出，這樣的作業模式，皆由甘恩的合夥人兼夫婿沈德爾（Mark Schcndel）指揮調度。至於甘恩自己則坐在另一間辦公室裡，甚至有點置身事外的樣子，偶爾才會以協調者的姿態出個主意。 　　甘恩告訴《大都會》：「我喜歡聽別人的想法，因此比較不會一個人呆坐在一個地方傻傻的繪圖，然後提交出去。反而是喜歡一想到點子，便立刻跑出去問別人：『你覺得這個怎麼樣？』別人的回應正是我需要的。」 　　我在寫這本書的過程中，很榮幸的訪問到許多小公司，他們多半會重新調整工作場所，以便因應這些新的工匠之魂，以及不斷更新的觀點與創新間的關係。這些工作模式，並非如以往的網路公司型態，企業內部不會有乒乓球桌或按摩椅，當然也不會在辦公桌上方裝設懸吊床鋪。因為網路公司的員工總得徹夜加班，還得趕上永遠迫在眉睫的交案期限，因此公司只好提供免費食物、或淋浴間讓他們恢復元氣；但，這種福利在上述的小公司中絕看不到。 　　這類重新建構的工作環境不是要榨乾員工，而是要重新塑造創意工作場所的新概念，工匠和發明者可以與員工一起開創新產品，這樣的方式反而不會拘束人類的思考過程，並且容許無可避免的波折討論。 　　在這樣的環境中，員工根據正在進行的專案需要，重新安排座位，也是很常見的做法。另外，這類工作場所較傾向扁平化組織，假設公司執行長就坐在基層員工旁邊，這可不是為了表達親民而裝模作樣，而是為了能讓每個人都能掌握住專案開發過程中的每項新創意，而建設的方法。 　　此外，他們勸導員工彼此尊重；禁止對他人咆哮；雖然並非所有點子都是好點子，但團隊必須予以尊重，並且透過評估、互助合作的討論做出接納或是駁回的決定。普通旁觀者也許會注意到，這些工作場所常聽得到愉快的閒聊，但話又說回來，他們不是為五斗米折腰的上班族，像嗑牙般的浪費時間，而是全心全意投入工作的創作者。

作者：亞力克．福奇(Alec Foege) 譯者：李宛蓉 出版社：大是文化 書系：Biz 出版日期：2016-02-01 ISBN：9789865612269 城邦書號：A9400063 規格：平裝 / 單色 / 256頁 / 17cm×23cm