時代雜誌封他為網路皇帝，阿里巴巴創辦人馬雲視他為知音貴人， 微軟創辦人比爾．蓋茲更說：他跟我一樣……。 一個從小備受歧視的韓國移民，如何變成日本首富？ 他的方法很簡單，而且重複套用——做夢的勇氣、加上築夢的技術。 他是日本軟體銀行創辦人孫正義。 孫正義是韓國人、直到一九八○年代才擁有日本籍， 他爸爸是個私酒商，他年輕時還備受日本人歧視。 但在1996年，網路浪潮尚未發酵，他就投資雅虎一億美金， 雅虎創辦人楊致遠這樣形容：「那時連雅虎的人都認為孫正義瘋了！」 1999年，孫正義寫信給當時沒名氣、也沒錢的阿里巴巴創辦人馬雲， 雙方只見面六分鐘，孫正義就投入3,000萬美金，持股34.1%成為第一大股東， 後來阿里巴巴上市，這投資報酬率高達880倍！成為日本首富。 而這歷史性的六分鐘，事後被許多人稱為：兩個瘋子的會談。 接著，他宣示七年內要做出七倍業績！要創造能延續300年的企業， 還想把蒙古「風吹的山丘」，轉為再生能源發電，建立起串連整個亞洲的輸電網…… 當孫正義告訴別人這些目標時， 所有人都揶揄他，「別做白日夢了！」、「你腦袋少根筋嗎？」 連員工都嘲諷，但是他把這些恥笑化為憤怒，卻又十足樂觀， 硬是把這些不切實際的想像，變成事業，並且逐漸成真。 怎麼辦到？ 本書作者嶋聰，是日本軟體銀行(SoftBank)集團創辦人孫正義社長室室長， 被譽為「孫正義的參謀」、「祕密武器」。(台灣商業周刊曾專訪他暢談孫正義) 他曾師承松下幸之助，近年來更貼身參與孫正義的每項重大決策， 本書就是他在軟銀創辦人孫正義身邊學到的——白日夢經營學。 ◎孫正義教我這樣實現白日夢 ．先大聲說出「沒幾個人信」的目標——這目標要大到大家覺得我在做白日夢： 我的目標，一定要大過我目前的本事， 但我根據的是「數據、調查」，而不是「主張」。 孫正義的「七年創造七倍業績、十年內營業額超越DOCOMO」就是這樣辦到的。 竅門在於：適時為你的夢想「開外掛」——加裝加速器，一步到位。 想知道實現夢想時怎麼開外掛嗎？ ．你得不拘小節、但不遺漏細節，成為「最快進入狀況」的那一個。 孫正義是集團最高領導人，關於新事物，他總是說他是「集團第一個懂的，但永遠不是最懂的」。他總是親自出席課長級企劃會議，以便第一手掌握細節，讓軟銀打造出引起熱烈話題的iPhone白戶家系列廣告，就是他主導（力排眾議）做出來的。 ．孫正義說：任何好構想，經過層層上達呈報之後，都變得不痛不癢！ ◎做夢可以一個人，築夢時多找幾個人 ．想辦法讓頂尖人物覺得你能幫忙達成他的夢想，連總統都想見見你。 為了實踐亞洲超級電網的構想，孫正義親自拜訪前南韓總統李明博，李明博起初對孫正義的大話很冷淡，但孫正義說了兩個數據，當場讓李明博正襟危坐好好聽下去。 中日關係冷淡，孫正義想見中國國家主席習近平，一直不能如願。他轉而策動蒙古首相巴特，透過前日本首相鳩山的引薦，親自拜會巴特，談蒙古電力輸出計畫（就是孫正義的亞洲電網啦）。 習主席不便理會日本人孫正義，卻立刻認同蒙古首相，表示正有此意。 ．一般人做夢最後被（自己或別人）打槍，關鍵在於：資金、資源， 孫正義則用三個方法搞定——錢就會從天上掉下來。 「師出有名」，才能建立使命感，聚集夠多的人幫你。 「確立典範」，找位極具魅力的大人物打造成符合（你）計畫的典範 「資訊發送」大力宣傳，同一件事聽十次，人們就會將其視為自己的想法。 ◎孫正義式的「不擇正當手段」，是經營白日夢的必備能力 ．當所有人都拒絕自己時，孫正義更堅持：「只要打動第一個人……」。 ．想化不可能為可能，你的前一份工作，要能幫到現在的你。 ．單獨一人，是無法實踐白日夢經營論的，你得找到懂得畫大餅的人， 並成為對方的參謀。 ．夢要是一半中斷了，就啟動備案，繼續夢：零核電計畫被迫中斷， 孫正義轉而快速啟動備案北海道脫核計畫，「意外」跨足了能源電池事業。 你的想法，決定餅能做多大 練習孫正義的做夢方法，或成為夢想家的參謀，學嶋聰一樣（會挑老闆）， 是你的白日夢變成雄偉版圖的關鍵。 【各界推薦】 溫肇東（政治大學科技管理與智慧財產研究所所長） 謝榮雅（奇想創造執行長） 武祥生（凱撒飯店連鎖副總裁）

推薦序一　宣洩想像力的最佳方法，就是實現它！ 推薦序二　你有放眼世界的白日夢嗎？ 前　 言　 白日夢有大用——喚醒你潛藏的才能 序章　大聲說出目標，讓大家覺得我在做夢 　　　沒幾個人相信，才算是「目標」 　　　「學會」做白日夢，就不受景氣擺布 　　　用數據、調查做夢，而非主張 　　　他們這樣自然發想，所以成為大人物 　　　越壞的環境，越要有超現實的計畫 第１章　孫正義教我，這樣實現白日夢 　　　　超乎自己目前的能力 　　　　攻下那個最關鍵的人 　　　　夠憤怒、夠樂觀 　　　　如何誘導周遭的人支持你？ 　　　　為你的超現實目標加外掛！ 　　　　很確定能賺飽，才開口借錢 　　　　製造小贏，染上贏的癮 　　　　站在高位做夢，在前線做事 　　　　不拘小節，但不遺漏細節 　　　　你得成為「最快進入狀況」的那一個 　　　　搶先行動！找幫手 第２章　做夢可以一個人，築夢得多找幾個人 　　　　築街道，別蓋長城 　　　　跟隨孫正義的夢，完成我的白日夢 　　　　大家的麻煩，他視為天賜良機 　　　　別說不可能，蒙古的電外銷日本 　　　　資金資源哪裡找？三種方法 　　　　讓頂尖人物覺得他的夢跟你一樣 　　　　你的前一份工作，要能幫到現在的你 　　　　很實際的說大話，總統也想見你 　　　　把對方的夢變得跟你一樣 　　　　從自己的白日夢到國家計畫 　　　　促使大家相互依存 第３章　孫正義式的「不擇手段」，讓人動容 　　　　先打動第一個人 　　　　現實與妄想的差別——數據 　　　　實踐是檢驗夢話的唯一標準 　　　　夢一半中斷，啟動備案繼續夢 　　　　先完成次要目標，北海道脫核 　　　　主要目標亞洲電網，悄悄成形 　　　　找一個白日夢偶像 　　　　孫正義也難免屢次被官僚打敗 　　　　孫正義為什麼讓人感動？ 　　　　不擇任何正當手段 　　　　白日夢的偉大，在於牽動人心 　　　　不放過任何場合，布一個成功的局 　　　　看不見未來，那就自己創造一個 第４章　經營你的白日夢的必備能力 　　　　做「白日夢」，是視野的培養 　　　　有高度的明確目標，行動逆推思考 　　　　順應時代，選擇能展現自己的戰場 　　　　琢磨出你的領導者氣度 　　　　心中長存「三個字」成功祕訣 　　　　你的想法，決定餅能畫多大 　　　　練習做夢，或成為夢想家的參謀 　　　　白日夢變成雄偉版圖的關鍵

　　我現在擔任軟體銀行（SoftBank；以下簡稱軟銀）社長辦公室室長，前一份工作是眾議院議員。2005年9月，因郵政解散選舉，我喪失做了三屆共九年的議席，便從同年11月起轉至軟銀工作。 　　 　　從政界轉戰商界，在國外隨處可見類似的案例，但在日本似乎很稀有，當時甚至曾一度蔚為話題。 　　 　　至此八年來，我在軟銀以社長辦公室長的身分，輔佐孫正義社長，最近甚至有人稱我為孫正義的「智囊」和「祕密武器」。在2012年元月，我與M副社長（COO）一同出席總務省的新年例會。當我將副社長介紹給舊識川端達夫總務大臣時，川端大臣半開玩笑的說：「副社長，我跟嶋是長年的老朋友了，他從政界轉戰到你們軟銀，可能因為過得太舒適，都捨不得回政界了。」 　　 　　聽到他這麼說，M副社長回應：「您快別這麼說，現在嶋先生可是孫社長的『參謀』呢。」 　　參謀……聽到這個頭銜，我不禁感慨萬分。 　　 　　當初我加入軟銀，對自己的期許是：「成為像瀨島龍三那樣的企業參謀，總有一天成為國家級的參謀。」二次大戰後從軍人轉入政商界，並且頗負盛名的瀨島龍三，他在二戰時期，擔任日軍大本營作戰的參謀，是我的職涯典範。因此，當我無意間得知，自己被外界譽為「孫正義的左右手」的M副社長，視為公司的「參謀」，我感到非常欣慰。 　　 　　我想，能有這樣的成績，是因為我曾上過瀨島龍三的課。多虧松下幸之助創立的「松下政經塾」（編按：1979年由松下幸之助創立的私人教育機構，每年錄取率僅2.5％，日本許多政商菁英皆出身於此，又被稱為「領袖養成學校」），讓我感受「參謀」的魅力，我也在從第二屆政經塾畢業後踏入政界。 　　 　　許多人對這個教育機構可能有些誤會，「政經塾」的「經」指的不是「經濟」，而是「經營」。宛如要實踐這個理念般，在多年之後，我毅然決然從政界轉戰到企業界。 　　 　　從結果來說，我多年向松下幸之助這位代表二十世紀的經營者學習；並將所知所學，用以輔佐二十一世紀的經營領袖——孫正義社長。 　　 　　我在孫社長底下工作將近十年，有件事讓我印象特別深刻。有一次，孫社長忽然對我說：「嶋先生，我之前也曾想過要去松下政經塾上課。」假如，孫社長當初真的成為首屆政經塾學生，那他就是我的學長了。 　　 　　另外，聽說孫社長年輕時，經常在座車內播放松下塾長的《經營百話》。 　　 　　由於孫社長主動提起，我才發現，松下幸之助與孫正義之間，似乎有著共通的經營者觀點，就是他們都具有卓越的眼光，計畫以百年為單位的雄厚遠景。 　　 　　但這一切並不僅止於夢想，而是去規畫、實行。他們的目光所及不單是營利，更是改變世界的雄心壯志，由此看來，我認為兩人的共通點，就是「做白日夢」的經營策略。 　　日本歷經「失落的二十年」（編按：自1990年到2000年間，日本經濟在衰退的惡化和擺脫之間遊走，後來被稱為「失落的十年」，但直至2010年，日本經濟也未見成長故得此稱），所有人都在期待經濟復甦，這時需要的正是優秀的商界人才，同時也必須是以世界舞台為基準、敢做夢的領導者。 　　 　　而我有幸向松下幸之助取經，並獲得輔佐孫正義社長的機會，因此希望藉由我從這兩位優秀領導者身上，觀察到的「經營白日夢」的技術，能夠為領導者以及蘊藏著成為參謀帶來啟發與嶄獲。 　　 　　本書若能成為喚醒這些人才的契機，將會是我無上的光榮。

　　沒幾個人相信，才算是「目標」 　　在2013年10月31日，軟銀的年度結算發表會上，孫正義曾說過這麼一段話：「當初在併購沃達豐（Vodafone）（編按：2010年3月軟銀以1.7兆日圓［約新台幣4,600億元］，併購日本沃達豐，成為日本史上最高額企業併購案）時，我曾經揚言：『我們要在十年內超越都科摩（編按：NTT DOCOMO，日本最大移動通信企業）！』當時，連公司的員工都偷偷笑我：『社長又在做白日夢了！』」 　　當年結算出來的集團業績是2.6兆日圓，已超越都科摩的2.2兆日圓（約新台幣7,200億元）。營業利益（編按：公司扣除營運成本後，本業帶來的利益）為7,151億日圓，淨利達3,949億日圓，也遠超越都科摩的營業利益4,732億日圓，淨利為3,004億日圓。 　　不只如此，軟銀在客戶人數方面也取得優勢，當時軟銀的累積用戶數，在日本國內與美國已到達9,867萬戶，而都科摩則是6,177萬戶。 　　回顧當時軟銀宣布併購沃達豐，並誇下海口要超越都科摩，是2006年3月的事。也就是說，孫正義只用了七年半、不到十年的時間，就實現了這個白日夢。據孫社長本人表示，那時候他第一次提出這個目標，就連公司內部的高層幹部都覺得，這是個不可能的任務。 　　成功領導者的好習慣——畫大餅 　　幾乎所有軟銀的員工，特別是社長身邊的親信，都知道他有個愛畫大餅的習慣。在1981年創業之初，他還曾因為一席大話：「總有一天我們公司賺的錢，會以兆為單位計算」，而嚇跑不少員工。 　　所以，他在2006年3月發表的「超越都科摩宣言」，也被許多人笑稱：「社長又在做夢了！」只不過，那時我才剛進公司四個多月，聽到這番話時，想法自然與其他員工有些不同。 　　我最先浮現的想法是：「社長既然說要在十年內超越都科摩，那麼，我該如何實現這個目標？」或許是身為「新人」的滿腔熱血，孫社長做的白日夢對我而言，不僅是必須實現的目標，也是可能成功的理想。 　　會這麼樂觀的看待社長的白日夢，另一方面，可能和自己過去的工作經歷有關。 　　過去我任職於在野黨時期的民主黨，曾輔佐菅直人、鳩山由紀夫、岡田克也等數位政治家。仔細回想起來，在野黨的目標就是奪得政權，這不就是如同白日夢的目標、行動嗎？同理，如果只把孫社長說的話，當成在作夢而不認真看待，自然沒辦法實踐計畫。 　　我認為身為一個輔佐者、參謀，應該思考的就是：「該如何幫助領導者做好、做大白日夢並且想辦法實現它。」所以，聽到孫社長的「超越都科摩宣言」，我只想著該如何實踐它。 　　當然，對一般人來說，聽到以兆為單位的營業額，大多會覺得這對一家剛創業的公司而言，實在太夢幻、不切實際了。 　　但因為我在擔任議員的時期，同時在財務金融委員會和預算委員會，負責編列國家預算、審查稅金，當時每天經手的數據資料，也多是以「兆」為單位來計算、思考。或許因為這層關係，我並不覺得那是一個遙不可及的數字。 　　因此，當軟銀完成轟動一時的沃達豐併購案時，我還能以平常心思考：「日本全國消費稅5％的稅收，一年大約是10兆日圓，所以這個併購案的金額，竟還不到消費稅的一成！」 　　「學會」做白日夢，就不受景氣擺布 　　自泡沫經濟崩壞的1990年代至今，日本經濟被稱為「失落的20年」。即便如此，加入軟銀這將近十年的時間，我仍見證軟銀飛快的成長軌跡。 　　在我2005年11月剛進公司時，軟銀的年營業額雖為1.1兆日圓，但營業利益仍是赤字。但到了2012年，公司營業額到達3.4兆日圓，營業利益躍升至7,450億日圓。而2013年的營業利益，更超過1兆日圓。 　　「自從我加入後，軟銀的發展可說是一日千里啊！」我常把這句玩笑話掛在嘴邊。實際上，我真心覺得能參與公司的急遽成長，是我的榮幸。 　　我進入軟銀近十年來，日本的經濟發展不算活絡，在2008年還曾遭遇雷曼兄弟事件的打擊，造成日本經濟指標下滑。現今7,500日圓上下的軟銀股價，還曾一度重挫到645日圓（約新台幣175元），當時更是與日本航空（JAL）並列為「極可能破產的公司」。 　　然而，孫正義卻有能力，跨越這場影響全球的經濟大風暴，並將所做的白日夢轉變稱霸世界的大事業。 　　想做出超乎預期的成果，就該有做夢的勇氣 　　話說回來，多數人覺得是白日夢的發言，通常即代表普通人無法輕易實踐的目標。 　　但要讓它只是個夢，或是轉變為能夠實現的目標，實際上都取決於個人的實踐力。像孫正義就是我認識的人之中，實踐力極強的人。 　　看到這裡你或許會想，如果不具備高度的實踐力，就不能畫大餅、做白日夢了嗎？難道普通人就不能學孫正義的做事方式？ 　　我認為並非如此。 　　就像射箭時，如果想射中遠處的目標，自然得射得越高才容易成功。設定工作和人生的目標，也是同樣道理。應該先訂定一個看似困難的目標，即使放出的箭矢飛得不如想像中高，成果也往往超越原本預期。 　　所以，無論是否具備實踐力，每個人都該具備做白日夢的能力。特別是在大環境不太理想的現在，只要將目標設在高處並積極付出行動，便能大幅提升成功的機率。 　　換言之，無論是對個人或公司，做白日夢將會是越來越重要的技能。 　　用「數據、調查」做夢，而非主張 　　提到孫正義這個名字，許多人想到的是，一位具有出眾商業頭腦、極具個性的天才創業家。很多人認為，正因為他是個特別感性又實際的人，才能帶領軟銀持續成長。 　　實際上，他沒有外人想像中的敏感。在受到雷曼兄弟事件衝擊，軟銀的股價一度重挫至645日圓之際，孫正義還曾經說：「現在是在大化革新嗎？」老實說，這反應實在讓旁人覺得他少根筋（編按：大化革新發生於西元645年，為廢除當時豪族專政的制度，成立中央集權國家的一連串社會改革）。 　　因此，我認為孫社長擅長做白日夢，並付諸實踐，並不是他的天賦，而是他掌握了將夢想實踐的思考原則。 　　至今仍受許多人敬重，擁有眾多著作的思想家安岡正篤大師，是許多政治家、經營者的楷模，在其著作《安岡正篤一日一言》中，他提出「思考三原則」，後來被許多人引用，其內容如下： 　　第一，不拘泥於眼前的利益，以長遠的眼光看待事物。 　　第二，不光只看到事物的一面，而應多面向、全面性的分析思考。 　　第三，不受旁枝末節的干擾，以最根本的立場來計畫、實踐。 　　由此可知，以長期性、多面向、根本性的角度分析事物，是思考的三大原則。 　　而就我近十年來，待在孫社長身邊觀察的結果發現，他的思考模式剛好符合這三個原則。 　　多動腦，思考到頭痛為止 　　若進一步分析孫社長的「超越都科摩宣言」，就可以發現，這項計畫並非憑空想像出來的，而且還符合「思考三大原則」。 　　首先，以長遠的角度來說，全球資訊科技革命在當時已進入第四階段。第一階段是大型電腦，第二是個人電腦，第三則是網際網路的發展，第四階段就是智慧行動裝置，例如：智慧型手機普及化等。而日本最早跨足智慧型手機事業的，就是軟銀。 　　其次，從多面向的角度來看，日本市場近年來人口縮減，美國卻因為開放移民等因素，人口穩定增加，市場需求擴大。同時考慮兩國的市場，未來可說是不可限量。在第一章我將詳述的相關美國併購案，就是由多面向思考所產生的高效能戰略。 　　最後，從根本的角度來思考，會面臨「企業使命」的問題。而軟銀的使命，就是延續上述剛起步的資訊革命，引領全世界的人邁向更理想的生活，並相信資訊革命能改變世界。 　　綜合以上三項想法，軟銀要超越都科摩，成為日本第一大行動通訊企業，絕對不是有勇無謀的宣言。正因為孫社長的目標在於全世界，故稱霸日本市場，也只是實現最初步的計畫。 　　由此可知，從長期性、多面向、根本性的角度看來，自然而然會了解如何做一個具體、可實現的白日夢。 　　另一個例子，便是日本關東大地震後，執行復興計畫的「帝都復興院」總裁、政治家後藤新平。 　　在馬路上還看得見人力車的時代，後藤從44公尺寬的昭和大道開始，一路整頓了靖國大道、明治大道等東京主要道路。預料到汽車時代即將到來，成功實行世界最大規模的復興計畫，後藤在當初推動這些計畫時，也被人們恥笑是在做夢。 　　儘管遭受不少揶揄、諷刺，後藤仍不把這些批評的聲音放在心上。因為他知道，自己的計畫是以科學調查為根基，並非片面的主張；是著眼於社會整體的經濟狀況，以長遠的角度推動整個計畫。 　　畢竟，道路建設關係到人民生活的基礎，考慮到這個根本，便能成就遠大的計畫。 　　「計畫就該以長期、多面向的角度來制訂、發展，才有其存在的價值。不然，就按照每年固定的預算執行公務就好了。」這就是後藤超越時代格局的想法。 　　以這個角度來看，後藤新平正是以長期性、多面向、根本性作為思考根基，大膽做白日夢的始祖，也是孫正義的前輩。 　　如果看到這裡，你仍覺得：「要我像這樣做白日夢，根本是不可能的事。」我想，首先可以從自己的工作開始思考，以長期性、多面向、根本性的角度分析，試想自己可以做什麼樣的改變。不需要太過勉強，只要習慣這樣的思考模式，自然能擴大思想的格局。 　　就如同孫社長經常對部屬說的：「多動腦，思考到頭痛為止。」我想，這也是任誰都有能力做白日夢、畫大餅的實用建議之一。

作者：嶋聰 譯者：林佑純 出版社：大是文化 書系：Biz 出版日期：2015-11-03 ISBN：9789865612115 城邦書號：A9400049 規格：平裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm