如果你希望創造一家滿是創意的公司，你該怎麼做？你聽說過Google吃不完的零食，這跟公司有沒有創意與活力有何關係？打卡不打卡、國定假日放不放假，對一個企業會產生什麼樣的影響？會塑造出什麼樣的文化？ 無論你置身於哪個產業的領導地位，從初期創立公司，到擴張事業規模中所產生的各種挑戰，都可能是你要面對的、最困難的一項工作；不論是何種規模的公司，CEO所有面臨的各種複雜工作，也可能是你擔任過最困難、最睡不飽的一種職位 。 一九九九年，本書作者麥特．布倫伯格（Matt Blumberg）以科技和行銷創業家的角色創立了Return Path，這經驗後來成為他成立個人部落格「只有一次」（Only Once）的寫作契機，畢竟「你第一次擔任CEO的經驗只有一次」。現在，藉由《創業CEO》這本書，布倫伯格將與讀者分享至今的經驗，詳細討論這個極為困難和獨特的職務。 本書分成五個部分，從創業開始，到公司營收的階段、成長時期以及最後如何退場，實用到就像一盞彷徨時的燈，指引你如何面對接下來挑戰： 挑戰一：界定創業公司的願景，並有效地與利害關係人進行溝通。 挑戰二：掌管公司人事方面的問題，從打造公司文化和僱佣關係的完整週期：招聘、聘雇、留任或解聘，到逐漸出現在管理遠距員工的挑戰。 挑戰三：執行的關鍵要素，包括取得公司資金和預算規劃、完善地主持會議、以及設定公司目標。 挑戰四：管理董事會的主要面向，從延攬成員到與他們共事可能會遇到的棘手議題，例如，成員的工作表現或是你的薪酬問題。 挑戰五：做好自我管理，才能管理別人，包括要建立一套自己專屬的操作系統、與執行助理、 領航教練和同儕團體共事的方法、以及取得家庭和事業間的平衡等等。 擔任一家創業公司的CEO將會是你所從事最困難的一項工作，打造好的公司文化只是挑戰其中之一，然而只要有熱情並且有方法，這也將是世界上最好、最適合你的工作。《創業CEO》會教導你這個職位所需要完成的事情，而或許書中並沒有提供所有答案，但是卻絕對能幫助你了解，什麼是你應該要尋求的問題。 【本書特色】 ．CEO懶人包，這本實用手冊讓你可以把這第一次以及之後的每一次都做得更好。 ．教你如何經營出像Apple、Google、Yahoo！這樣創新文化的大公司。 ．創業家麥特．布倫伯格以自己創業成功經驗，分享第一手CEO Do & Don’t的祕訣。 「『精實創業』運動的一項關鍵原則就是，創業精神就在管理。在《創業CEO》一書中，麥特．布倫柏格提供了每個創業管理面向的全面性指南。對世界各地的創業家來說，這是一本重要且實用的指導書籍。」 ——艾瑞克．萊斯（著有《精實創業》（The Lean Startup）） 「打造一家很棒的公司並沒有什麼高招。就第一次擔任CEO的人，在不過分簡化這份工作的敘述裡，《創業CEO》解析了這個困難、複雜、充滿不確定性、而且常常感到孤單的職務。」 ——班．哈洛維茲（Ben Horowitz）（Andreessen Horowitz創投公司創辦人和一般合夥人） 「我在麥特的董事會已經有十年之久，我看著他成長成為一位很棒的CEO，甚感榮幸有機會與他一起共事。透過《創業CEO》這本書，麥特允許其他創業家受益於自己多年來的經驗，並能以麥特作為成功的仿效對象」 ——費瑞德．威爾森（Fred Wilson）（聯合廣場風險投資公司（Union Square Ventures） 的共同創辦人） 「擁有神來一筆的產品，而且可以如同無人照料的野草般滋長，這樣的公司可說是萬中選一而非常稀有。對於我們其他人來說，幸好有《創業CEO》這樣讓我們可以循著舊式方法的實用指南。不管你的公司碰到怎樣的狀況，這本書都可以作為你的教練、導師、和顧問一般來使用。」 ——大衛．羅森布萊特（David Rosenblatt）（1stdibs公司的CEO） 「不管是否第一次擔任這個職位，對任何公司正處於高度成長的CEO來說，《創業CEO》就是一本權威書籍。當許多商業書籍處理創業問題時，現在是創業家應該專注在公司規模擴張的時候了。麥特告訴我們如何才能做到。」 ——布瑞德．費爾德（Brad Feld）（Foundry Group的董事總經理）

前言 感謝 引言 第一部分：說故事：讓各方人馬一起追隨你的夢想 第一章 做一場可能實現的夢 第二章 界定和測試故事 第三章 向投資者說故事 第四章 對你的團隊說故事 第五章 修改故事 第六章 讓故事成真 第二部分：找人才：建立公司的人力資本打造完美團隊 第七章 延攬一支很棒的團隊 第八章 CEO是公司職能監督人 第九章 形塑公司文化 第十章 聘雇方面的挑戰 第十一章 我們在每一方面，每一天都進步一點 第十二章 薪酬 第十三章 晉升 第十四章 獎賞：「小事情才至關重要」 第十五章 管理遠距辦公室和員工 第十六章 解聘：情況不妙的時候 第三部分：做對事：從實際執行經驗學會成長 第十七章 創造公司的操作系統 第十八章 打造你的操作計劃並設定目標 第十九章 確保在銀行裡有足夠的資金 第二十章 融資的好壞與險惡之處 第二十一章 何時與如何籌措資金 第二十二章 趨勢預測與編列預算 第二十三章 收集資料 第二十四章 逆境的經營策略 第二十五章 會議常規 第二十六章 主動串連 第二十七章 你學到教訓了嗎？ 第二十八章 邁向全球 第二十九章 合併與收購的角色 第三十章 競爭 第三十一章 失敗 第四部分：選對人：建立與領導董事會 第三十二章 良好董事會的價值 第三十三章 建立你的董事會 第三十四章 董事會會議資料 第三十五章 運作有效的董事會會議 第三十六章 董事會會議外的會面時間 第三十七章 決策與董事會 第三十八章 與董事會協力處理你的薪酬與考察 第三十九章 任職於其他董事會 第五部分：刮鬍子：做好自我管理，才能刮別人鬍子 第四十章 創造專屬的操作系統 第四十一章 與執行助理共事 第四十二章 與指導教練合作 第四十三章 同儕團體的重要性 第四十四章 保持新鮮感 第四十五章 你的家庭 第四十六章 出差 第四十七章 盤點 退場說明 結論 我遺漏了什麼嗎？ 關於指南網站

　　你身為有效率的創業CEO，並不需要自己想出故事概念，不過卻必須有能力判斷哪一個故事可能成真，哪一個又是最不可能落實的。當你找到了那一則可能成真的故事，你必須說出來、且戰且走中讓故事成形，確實使故事轉變成一門活生生的事業。 　　創業與創意 　　我常常聽到有人這麼說，他們之所以不能成為創業家，乃是因為缺乏創意。我從前也是這樣看待自己。舉例來說，打造更改電子郵件地址的想法並非源自於我，是我的創業夥伴詹姆斯．馬其安諾（James Marciano）的想法；構想電子郵件傳遞服務事業的也不是我，那是我的同事喬治．比爾布瑞（George Bilbrey）提出來的；我也不是電子郵件信箱整理和顧客申請的發想人，而是公司同事賈許．拜爾（Josh Baer）的構想。這些想法都是Return Path公司成長故事的一部分，當是在我的帶領下，這些想法才可以實現或成形，並且蓄勢待發。 　　過程中其實是需要無數創意的，需要極高的商業敏銳度，以及很好的溝通和執行技巧，方能將概念轉化為事業—或者是讓事業規模變大。 　　許多偉大的公司都是始於一個瘋狂的新發明，然而，有些時候，最棒的想法往往是借自他人，或者是結合無數的現成事物而成。那樣做並沒有錯!史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）過世之後，麥爾坎．葛拉威爾（Malcolm Gladwell）寫了一篇文章，文中宣稱賈伯斯之所以能夠建立世界上最大的公司，正是採取如此的做法：調整別人的想法、包括修改了使用者圖型介面（來自Xerox PARC）和數位音樂播放器（還記得Diamond Rio嗎？）等等。事實真相也許不是那麼迷人，不過誠如葛拉威爾所言，這對公司真正的成長是不可或缺的： 　　一七七九年，來自蘭開夏（Lancashire）的塞謬爾．康普頓（Samuel Crompton），這位天才在退休後發明了棉紡細紗機，讓棉花製造機械化成為可能。然而，英國的優勢在於擁有來自霍里奇（Horwich）的 亨利．史東（Henry Stones），他在棉紡細紗機上增加了金屬滾輪；來自托汀頓（Tottington）的詹姆士．哈格雷夫斯（James Hargreaves），找出讓加速和減速紡織輪平順運作的方法；葛拉斯哥（Glasgow） 的威廉．凱利（William Kelly）想出將水力注入起模行程；在曼特斯特（Manchester） 的約翰．甘乃迪（John Kennedy），則讓紡織輪得以生產織數極佳的棉織品；同樣來自曼特斯特的理查．羅勃茲（Richard Roberts）讓機械運作可以更加準確—調整過之前的修正，就是這樣才出現了「自動化」的棉紡細紗機：一部脫胎自康普頓原始模型的永不懈怠、高速可靠的進化版機器。經濟學家指出，就是這些人提供了「必要的微小發明而使得成生產力和報酬率極高的偉大發明成為可能。」 　　發明家提出了前所未有的解決之道—通常都是前人不曾察覺的問題。想將他們訴說的故事化為可能，是需要極大想像力的跳躍，如同塞謬爾．康普頓在發明時一樣，想像出一部棉花紡織的自動生產機器。事業打造者將這些故事賦予血肉生命，最常見的是，他們添加的最大材料就是故事的主角：顧客。 　　當康普頓專注在思考原始紡織輪的機械問題時，史東想像的是讓工人可以不間斷地自棉紡細紗機送出紡織品，所以他就添加了滾輪。哈格雷夫斯想像著解決急動機器的困擾，進而優化迅速加速和減速的過程。凱利想像到運作現行機器需要的動能而加入了水力。請記住故事的所有細節：顧客、問題、產品和解決之道。 　　一匹跑得更快的馬 　　我們創立Return Path時，我與合夥人做的第一件事，就是拿著記事板和星巴克的禮卡站在公司辦公室外，以招待免費咖啡為誘因，我們請過往行人填寫問卷，那是公司的第一份顧客調查，也是公司第一份策略規劃的起點。我現在依舊將那記事板收在抽屜某處，每當不經意瞥見它，就會泛起微笑。 　　多年來，我們已經沒有再做過相同的事，也不會再那樣做了。雖然我們的公司已經成長到另一個階段，但是這並不代表策略規劃只會進行一次。在公司運作的全部過程中，就算營運狀況很好，策略計劃還是應該持續下去。若每次有主要產品發表時就進行策略規劃，可能就稍嫌過多了一點，然而，你應該至少每三年就進行一次。如此的規劃演練，應該要始於你最重要的利害關係人：你的顧客。 　　任何公司的經營規劃目的，就是要尋求更新、更好的方式來服務你的顧客，你能以下兩種方式擇一進行： 　　1. 構思符合顧客需求和想望的一組假設，然後對顧客進行測試。 　　 　　2. 詢問你的顧客有什麼需求和想望。 　　不管是哪一種方式，當你想將概念轉變為一家公司時，最直接有效的經驗法則就是：聆聽你的預期顧客的想法！當然，有些深思熟慮的反對意見並不認同這個方式，其中包括了最成功的創業人史蒂夫．賈伯斯，他在華特．艾薩克森（Walter Isaacson）二○一二年為其撰寫的傳記裡談到： 　　有些人說：「給顧客想要的東西。」但那並不是我的方式。我們的工作是，在顧客明瞭之前，就弄清楚他們想要什麼。我記得亨利．福特（Henry Ford）曾經這麼說過：「如果我問顧客想要什麼，他們大概會告訴我:『一匹更快的馬！』」在你將人們要的東西呈現出來之前，他們根本不知道自己要的是什麼。這就是我從來不仰賴市場研究的緣故。我們的工作就是覺察出還沒有出現的東西。 　　到底應該向顧客聽取心聲，還是應該替對方發明創新，這兩者總是令人難以抉擇，但很棒的公司應該是雙管齊下，並且知道何時該做哪一項。話雖如此，我的同事漢妮．辛地（Hanny Hindi）指出，福特「一匹更快的馬」的引言，並不是要完全否定市場調查。請再細讀這段話，福特的顧客並沒說他們想要「比較安全」或是「更為舒適」的馬匹，他們表達自己想要的是一匹跑得更快的馬，其實，他們完全知道自己要的是什麼：速度。 　　賈伯斯說的沒錯：「我們的工作就是覺察出還沒有出現的東西。」常發生的情況是，那些事情其實已經非常清楚地隱藏在字裡行間。若不與顧客交談，你將會錯失那些微妙而且相當重要的洞見。我們會成立Return Path是始於一個想法，就是創造一個通報人們更改網路電子郵件信箱的中央服務系統。並沒有未來的顧客曾經這麼說過：「我想要一個類似郵局提供的『郵件通訊地址遷徙通報服務』的電子版系統」，但是他們確實這樣說過：「當我離開一份工作的時候，真不知道該如何處理，就只能把那電子郵件地址從自己的資料庫上刪除。」 　　請謹記這些告誡，顧客訪談的價值實是無法衡量的。倘若你現在的公司正在開拓新領域，並且重振公司的運作方向，除了詢問你的公司事業的特定相關問題之外，切記要涵蓋以下的廣泛領域： 　　．什麼是你的顧客現今所面對的主要問題？ 　　．你可以提供什麼新產品和服務來回應那些問題？ 　　．顧客期望的是升級現有解決方式，或是一個全新的解決之道？ 　　．顧客可以從解決這樣的問題得到什麼（這也意味著對方會願意花多少錢來解決問題）？ 　　我之前的導師常常這麼說，人們之所以會購買物品，要不是出於恐懼，就是因為貪婪，你其實就能從恐懼和貪婪的連續模式中，勾勒出特定購買者的行為。請找出產品訴求的重點，確定你是緊扣著那個重點去提問、發展和銷售與行銷你的產品。 　　檢測想法 　　所有偉大的公司不正是建立在一個偉大的想法之上嗎？「偉大的想法」令人興奮、充滿啟發、而且常常帶來人生的轉機。福特T型車、電話和個人電腦無一不是。有些創業家會告訴你可以創造一個產生這些想法的系統，他們的說法或許沒錯，像湯瑪斯．愛迪生（Thomas Edison）就擁有一千九十三項專利。不過，我覺得想法的產生倒是如雷擊般的天外飛來一筆。 　　我認為你能夠創造的是一個檢測想法的系統。我們在地球上的時間有限，所以在創業、甚至是擴展事業時，找出想要操作的問題領域是非常重要的第一步。以最寬廣的說法來看，如此的想法檢測系統其實很簡單。你可以在Excel軟體幾分鐘之內就做出來（或者你可以從網站www.startuprev.com下載我的範本），在Y軸列出所有的想法，X軸上列出自己會用來檢測那些想法的（權衡）標準。以下是我們Return Path使用的一些檢測標準： 　　．顧客痛點 （30%）：市場是否需要你的想法？ 　　．市場機會 （10%）：有多少人需要你的想法？現在是多少（規模）？未來又是多少（成長潛力）？ 　　．贏面多大？ （20%）：在你選定的市場是否已經有競爭者（競爭定位）？若有的話，你將如何擊敗他們（可行性）？ 　　．策略協調性 （10%）：你是否有能力解決問題？你是否有正確的專門技術、網絡、以及其他要件？ 　　．經濟狀況 （30%）：你是否能負擔解決問題的花費？ 　　以一分到五分的等級為每個想法打分數。（不需過於準確：這樣的做法並不是要計算出特定的市場規模或投資機會。）再將分數乘以你的權衡標準，然後考量一下加權後的分數，你可能會對那個想法拔得頭籌而感到驚訝。 　　權衡時應清楚地了解到一點：切忌因為巨大的「市場機會」而忽略所有的其他因素。你可能有個價值上億的想法，然而，倘若沒有可以將想法付諸實行的團隊（贏面多大？）、或是所需要的資金（經濟狀況），那也只是空談。你不需要選擇分數最高的想法，可是必須要有為何選擇另一個想的好理由，只憑著「這可能會石破天驚！」的理由是絕對不夠的。 　　就跟輪子一樣簡單 　　有許多方法可以用來檢驗創業的主意。對於科技創業家來說，最受歡迎的一種方法就說是「模擬對比」，這是由紐約市的CEO導師傑瑞．科隆納（Jerry Colonna）首先提出的，他曾是Flatiron Partners的風險投資人。這個概念指出，找出一個數位想法會如何對應一個離線想法，這樣一來，與其說會使人瞭解純粹的科技模擬，還不如說會阻礙未來的成功。 　　在Return Path，幾乎我們參與的每一個事業，都有清楚的模擬對比。我們更改電子郵件地址的業務，就是比擬了郵局的郵件通訊地址遷徙通報服務；電子郵件列表租賃是比擬了郵局的列表租賃；電子郵件市調則是對比於電話市調，諸如此類。這每一個想法都是經過腦力激盪而得到的複雜細微的結果。 　　創新並不需要很複雜。行李箱是我最喜愛用來解釋的例子：幾十年來，人們拿行李、摺疊旅行袋和攜帶包，不是要掛在肩上、就是要使勁地用手提拿，這總是讓我們神經挫痛和背部受傷。我們極度不舒服地奔跑過機場，我們以為沒有更好的取代方式。 　　後來，有人決定在行李箱上加上輪子。老天爺啊！就是輪子。不是電動汽車、不是人類基因體計劃、也不是低溫核融合反應，是輪子啊！那些輪子改變了整個行李箱產業，讓我們可以有更美好的旅行經驗。 　　什麼是你的產業裡需要的「輪子」呢？別再找什麼模擬類比了，可能有更簡單的東西就近在眼前，極可能在市場上石破天驚。 　　管理時刻 　　對你的事業本質熱情以對 　　剛邁入二十一世紀初期，泰利．塞梅爾（Terry Semel）當時是雅虎（Yahoo!）的CEO，他的員工曾經如此形容他的溝通方式：「在泰利和網路之間的是秘書和一台印表機。」他會印出收到的電子郵件，在上頭快速地寫下回應，然後請秘書將回應打出來。我說的可是真的 ，他並不使用網路。 　　你能夠想像Twitter的CEO迪克．卡斯托羅（Dick Costolo）不用Twitter嗎？或是通用汽車的CEO開著賓士轎車嗎？還是說美國航空的CEO竟然害怕坐飛機嗎？我的意思並不是，專為時髦年輕的拉丁婦女生產美容產品的公司，它的CEO不可以是超重的白人中年男子，然而，如果你個人與公司營運方向如此脫節，這必然會讓你在公司內部的可信度受到質疑。

作者：麥特．布倫伯格(Matt Blumberg) 譯者：周佳欣 出版社：行人 出版日期：2015-09-25 ISBN：9789869214155 城邦書號：A1490025 規格：平裝 / 單色 / 592頁 / 14.8cm×21cm