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新.企業參謀
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內容簡介

大前研一 第一本著作 長銷30年的策略經典 企管人、經理人,甚至經濟政策主導者都該仔細讀的一本書! 在沒有範本和解答的現在,成功的步驟必須自己思考。 活躍於時代前端的意見領袖大前研一, 一舉公開美日各商學院及顧問管理公司一致採用,最佳策略的實戰指引。 算是大前研一處女作的《企業參謀》,是在他三十歲時,私人所寫的筆記。大前研一二十九歲加入麥肯錫,在一竅不通之下,一面工作,一面學習到底什麼是經營。這是他當時記錄下來的東西。《企業參謀》在一九七五年出版時,就賣了十六萬本。 《新企業參謀》則是經過改訂之後目前最新的版本。不可思議的是,其後經過了將近三十年,到現在這本書都還是日本職場新手研習會等場合所 必定會使用的書。每年一到四月,它就會開始暢銷。因為企業的社長在還是小主管時讀了這本書,學到一些有用的東西,之後也想讓新人讀這本書。策略性思考的團 隊,是一種身處組織之內,卻能像身處組織之外一樣,極其客觀與獨立的幕僚團隊。他們做的不只是一般幕僚所做的事,而是懷抱著能左右企業命運的高階人員的精 神,以及一種自居為企業體的大腦中樞,制定策略性的行動方針,並交由生產、銷售等部門據以執行的獨特力量。有的企業已經擁有這樣的團隊,但大多企業的社長 室或總公司企畫室,都會淪為處理一般事務,而變得徒具其名。 讀過本書的讀者會注意到的,書中透露了一種「企業無論處於何種困境,只要這麼去制定策略就行了」的訊息。這毫無疑問正是本書能在時代的 雰圍中暢銷、受到各方喜愛的原因。本書的英文版翻譯成各國文字,也一樣給了讀者們勇氣。如今在商學院等場合,都還在用它做為企業策略的教科書。 【一致推薦】 ◎李仁芳(國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授) ◎何飛鵬(城邦出版集團首席執行長) ◎許士軍(中華民國管理科學學會理事長) ◎郭瑞祥(國立臺灣大學管理學院院長) ◎楊千(國立交通大學經營管理研究所教授) ◎盧淵源(國立中山大學企管系教授) 「經營管理類的書籍,經過時光浪潮的淘洗,能留在沙灘上依然閃亮發光的珍珠貝殼,本書是其中之一。」 ——李仁芳(國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授) 「這是一本歷久彌新的商管書,也是一本不易讀通的商管書,到處充斥著實務的經營案例,每一個案例都充滿了啟發性,可以在實務運用上活用,千萬不可錯過。」 ——何飛鵬(城邦出版集團首席執行長) 「事實上這本書所反映的,就是大前研一的思維方式,也是支持他直到今天被人推崇為策略大師的道理所在。」 ——許士軍(中華民國管理科學學會理事長) 「這本書不僅是參謀者要讀的武功祕笈,更是想要積極突破困境、創造優勢的企業經營者必讀經典。」 ——郭瑞祥(國立臺灣大學管理學院院長 「一般的暢銷書,你可能一生只會讀一次,但這是一本可以歷經時間考驗並典藏的書,相當適合台灣企業的環境,是各層經理人可以自修之作。」 ——楊千(國立交通大學經營管理研究所教授) 「頂級策略參謀可以獨擅勝場之處,就是不受限於常識,自由發想。而我在《新‧企業參謀》書裡的體悟即是,看穿事物本質、重組,再創新的策略性思考。」 ——盧淵源(國立中山大學企管系教授)

內文試閱

產品系列的組合管理   所謂的「組合」(portfolio),是一個大家還聽不太慣的字眼。翻開《韋氏大辭典》一查,可以知道它的原義是「彙集活頁等物件以利攜帶的平坦套子」。由此引申出另外一個意思:把政府的內閣成員,或是銀行持有的股票、債券等人或事做成的「一覽表」。此外,投資信託的投資標的組合,或藝術家的作品一覽等等,也算是portfolio。   所謂的「產品系列的組合」,代表的就是「某公司(或事業部)所擁有產品系列的總覽」。日本一直以來所採用的字眼,叫做產品組成(product mix)。   產品組成的管理(Product-mix Management)和產品系列的組合管理,到底有什麼不同呢?   前者是極其狹義的組合管理,先給你一定範圍的獲利度、生產能力、市占率,然後以線性規畫求取總值(如獲利度)最大時的產品組成。如果是產品系列的組合管理,除了是更為非線型的問題外,時間軸也會成為重要變數。此外它也很重視隨時間軸演進,可以確保整體均衡到何種程度的「風險」概念。 「均衡」的管理   產品系列的組合管理(PPM, Product Portfolio Management)是這四、五年間才確立起來的管理科學的新領域。這裡指的是「針對各產品系列的獲利度、成長性、現金流量等因子,採取適用於各因子的不同策略,以期達成多樣化產品系列間的均衡,進而從整體的角度追求企業整體目標實現的一種管理技術。」   請各位回想一下,剛才我曾經提過,「portfolio」一詞帶有「內閣成員一覽表」的意思。日本政府在選擇閣員時經常出現的問題是,沒有做到「均衡」。諸如「如果三木當首相,福田卻不接受當副首相的安排,就無法取得均衡」或是「讓中曾根入閣,又讓石原入閣的話,鷹派就太多了,所以只能二選一」之類的討論,和產品的組合管理完全是一樣的。   所以在此的問題應該會是:「若採取這樣的產品組合,這家公司將來的現金流量沒問題嗎?」或是「我們公司生產的二十四種產品中,有三種虧錢,我也沒信心能把這三種產品做到賺錢。但如果集中力量於其中之一,一定會做到賺錢給大家看⋯⋯」之類的狀況。奇異電器從電腦事業撤退,漢威聯合(Honeywell)卻買了下來;全錄也是,它收購美國各大報資料庫(University Microfilms)而進入業界的動作,是一種光靠「電腦本身的絕對市場價值」所無法解釋的現象。那麼,這些公司為什麼會各有盤算,進而獲得大異其趣的結論?   原因不在於電腦事業本身,而取決於該動作與這些企業所經營的電腦外的事業,是否能形成某種均衡狀態。亦即奇異電器是先有結論,認為「並無足夠的現金流量能保證原子能、飛機引擎、廣播用機器與電腦事業都能成長」,才決定割捨後面兩項,開始盡全力集中較多的精力於前兩項事業上。   另一方面,對漢威聯合而言,由於該公司必須靠電腦事業生存,所以它收購了奇異電器的電腦部門,提升自己的市占率與規模經濟。不只如此,該公司還能藉此擴大一直以來保有的產品系列,可謂一石二鳥之計。這件事既讓奇異電器取得大量現金,也讓漢威聯合身為「電腦業者」的地位獲得強化,改善了獲利度。   即便在同一公司內部也有這樣的例子,像是本田汽車為全力發展小型車喜美,就從持股百分之三十以上的輕型車部門撤退了。此外,沒充分計算現金流量就大量貸款(而且也不考慮與其他事業間的均衡)躁進,結果受傷的企業也不在少數。 智庫與戰車   某日本大企業(事實上是很出色的企業)曾與麥肯錫合作,先針對某系列的產品實施獲利改善計畫(PIP),然後將其內化於總公司之內,再推展到其他系列的產品上。這種方式不僅可以提升數十億日圓的獲利,對於人才的養成以及士氣的提升,也有很大的幫助。可以的話,我希望有更多企業能採用這種方法,在高階管理者訂定策略計畫時多多運用它。   根據日本通商產業省的分類,企管顧問歸類於「智庫」(Think Tank)的一種。它是在美語的「智庫」原本的意思上又多加了另一個意義進去,讓它變成一個連顧問或徵人公司(人力銀行)都包括在內的新字。這麼說明的話,應該還算能理解吧!可是,「智庫」一詞再怎麼看,都像是美國的那種研究機構,也就是研究中心。野村總合研究所與三菱綜合研究所就是模仿位於加州門洛帕克(Menlo Park)的史丹佛研究中心(SKI)而成立的。這些機構集合了優秀的頭腦,研究著事關企業或公共機構的重要問題。而這些機構的研究結果,會大大影響到高階管理者的長期決策。   不過,像這樣的機構,卻沒有針對所謂的企業策略,深入研究今日的管理所帶有的種種營運上的問題。他們擅長的是像「產業結構的變化對多元化大企業會帶來何種影響?」或是「經營條件愈來愈不利的日本煉鋁業,未來會如何?」之類的問題。此外,「要把購買鑄造品的重心移往韓國,還是要採國產?」之類的問題,也是由這種機構負責的。   在這些例子中可以發現,它們的研究主題都沒有主詞。雖然一個「研究中心」要這麼做沒有什麼不可以,但是「對誰而言⋯⋯」的部分卻沒有交代;也就是說,「哪裡的鑄造品可以用比較好的條件購買」的主詞,可以是豐田汽車,也可以是日產汽車。也許豐田汽車或日產汽車全都不適用也說不定,但它卻是「適用於日本汽車業界一般業者」的一般性論點。此外,也由於了解這種一般性論點是很重要的,再加上它的分析與研究都需要高度的技術,所以才會稱為「智庫」。   如果不想談一般性論點,而想把特定主詞放進來的話,怎麼做才好呢?豐田汽車的鑄造品,應該向哪裡買好呢?最後還是必須回答這樣的問題。我們馬上看得出來,光靠總體經濟的角度,並無法解答這樣的問題。我們要找的不是一般性的答案,而必須找尋特定答案。   豐田(或日產)原本就採用何種方式購買鑄造品?為什麼要這樣買?承接豐田(或日產)包案的業者,對該公司的依賴度有多高?今後他們的生計會有什麼變化?倘若要向國外購買,競爭對手日產(或豐田)會如何行動?而這對豐田(或日產)而言,有何策略上的意義?不景氣時,購買彈性是否充足?其他競爭同業若不向國外採購,在景氣好與景氣差時,豐田(或日產)的相對強度會如何變化?   只要一放入主詞,一堆問題就跟著出現,事情也變得複雜。而且還必須先熟知公司內部狀況、徹底分析內部經濟,並充分了解市場的競爭態勢、競爭特質,才可能找出答案。此外在實施解決方案時,能否實現預期中的成果,將會加諸直接責任於負責該工作的人身上。   智庫並不適用這種實戰,因為他們是採取旁觀者的角度,只要寫出報告來,工作就告一段落了。因此,我認為在實戰中,智庫(think tank)恐怕只能成為「沉車」(sink tank),而無法期待它可以當台戰車(tank)。   另一方面,既有的幕僚或直線管理者又如何呢?公司內部的事,最清楚的就是他們了。這一點是無庸置疑的。不過,他們卻缺乏以策略觀點解決問題的經驗。那些大大左右企業命運,或是對企業未來的競爭力帶來莫大影響的問題,並不是每天在發生、每天在解決。這類問題的數量有限,光是待在公司裡,是無法累積實戰經驗的。此外,如果平常就讓他們練習解決問題,當批企業裡的浪人、到處玩耍的話,成本又高得嚇人。或者應該說,在平常沒碰到什麼有趣問題時,就悶不吭聲不斷玩耍、白吃白喝的那種人,一旦碰到實戰,也會派不上什麼用場。   真正有能力的人,應該都會為了追求挑戰而離去吧!   這麼看來,企業或大型公家機關賴以解決問題、極其重要的團隊,如果是交給智庫來做,會有「缺少主詞」的問題;但如果是召集內部人士組成的話,卻又「缺少動詞」,成為一種兩難。真是怎麼做都不對。   在此,我試著把本書第一部中所談到的事情簡單歸納一下。   企業或公家機關,都需要策略性的問題解決團隊。對於如何看待問題、如何解決問題,這團隊是箇中專家。這樣的團隊除了解決問題,也能夠取代今日已變質為一群評論家的幕僚部門,而且還是組織最高決策者真正的策略參謀。   我認為,日本大多數的大組織,都欠缺這樣的功能(而且還是最需要的功能)。日本所處客觀情勢的變化,已迫使它必須從「抬轎經營」轉變為「塔臺經營」(這是繆勒.賽姆所說的)。我寫本書的用意,在於試著描繪出策略性思考家的樣貌,以促使這樣的變遷發生。   目前我所服務的麥肯錫公司,為因應這樣的變革需求,已經拆掉原本所打的「企管顧問」招牌。如果一定非得為此產業取個名字的話,應該會稱為「問題解決者團隊」(The Problem Solvers)。當然,此一變動的背後,似乎也有藉此與追求利潤的其他同業區隔,聲明「我們也和律師、醫師一樣專業」的意思在。身處這種沒有分類項目的奇怪產業,我一方面體嘗著這種悲哀,一方面也發現,在日本從事這樣的工作,很有意義。它可以為企業內部成員的經驗與知識加上外部人士的客觀性、中立性、分析力、集中力、實戰力。只要參與工作的所有成員能夠不分內外,秉持「親眼看到結果絕不放手」的精神,就能百戰不殆。即便外界都說日本企業很封閉,但只要進入日本企業工作,就會知道其實和歐美企業沒什麼差別。有時候搞不好日本企業只是因為過去沒那麼做而已,只要一做,就會突然湧現一股莫大力量。

作者資料

大前研一(Ohmae kenichi)

早稻田大學理工學部學士,東京工業大學原子核工學碩士,麻省理工學院(MIT)原子力工學博士。曾任職於麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company),現為商業突破股份有限公司代表董事、商業突破大學研究所(Business Breakthrough School,BBT)校長、澳洲邦德大學(Bond University)商學院教授。 「無國界經濟學」與「地域國家論」的提倡者。任職於麥肯錫時,於《華爾街日報》(The Wall Street Journal)擔任撰稿編輯,並於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)持續發表論文,探討無國界化所伴隨的企業國際化問題,以及以都市發展為中心往外擴展等新的地域國家論概念等。由於其功績卓越,1987年由義大利總統頒發 Pio Manzù 獎,1995年美國聖母大學(University of Notre Dame)授予其榮譽法學博士學位。 英國《經濟學人》(The Economist)就現代世界的思想領袖提出評價,認為在美國有已故的彼得‧杜拉克(Peter Drucker)與湯姆‧彼得斯(Tom Peters),在亞洲有大前研一,在歐洲各國則沒有可與之媲美的思想導師。該雜誌於1993年的管理大師特刊,將大前研一列為17名世界級大師之一;又於1994年的特刊,將其評選為五大管理大師之一。2005年,大前研一獲選為世界「50大思想家」(Thinkers 50)之一,亦是唯一的亞洲人。 著有《新領導力:克服危機時代的領導者條件》、《思考的技術》、《新‧企業參謀》、《思考的原點:大前研一的麥肯錫思考術》、《低IQ時代》、《旅行與人生的奧義》等書。

基本資料

作者:大前研一(Ohmae kenichi) 譯者:江裕真 出版社:商周出版 書系:新商周叢書 出版日期:2015-01-22 ISBN:9789862727232 城邦書號:BW0230X 規格:軟精裝 / 單色 / 400頁 / 17cm×23cm
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