「為什麼球員明明喝了很多水，比賽完卻幾乎沒排尿？」 「為什麼雨刷不能像我的眼睛，可以快眨、也能慢眨？」 「如果將摩斯密碼套用到商品編碼上呢？」 以上三個問題，分別誕生了： 年產值200億美元的運動飲料產業、電子感應式雨刷和到處可見的商品條碼。 很多產品與企業的成功，並非知道高明的答案或握有高端技術，而是—— 懂得「大哉問」。 雲端搜尋的發達，讓問題的價值越來越高，答案的價值越來越低， 所以，「大哉問」時代已經來臨， 說「我知道」已毫無價值，「問得漂亮」才是創新的根本。 因為如果你不懂發問，大數據在手裡還是不知道答案。 本書作者華倫．伯格（Warren Berger）是企業創新專家與廣告作家， 曾受邀參加國家廣播公司《今天》（Today）、美國廣播公司《世界新聞》 （World News）、美國有線電視網與公共廣播電台發表有關發問與創新的評論。 他同時也是資深產業研究記者，研究過全球上百位頂尖創業家與創新者， 得到了一項結論： 在過去，表現出「無所不知」的人會獲得晉升， 如今，公司裡最好的位子、甚至有自己的辦公室，卻是留給最懂得問問題的人， 因為， 一個小問題，能創造一門大生意。 這年頭，不問問題必然遭到忽略，但如果老是問沒生產力的蠢問題，也會失去機會。 究竟要問什麼？該怎麼開頭？怎樣才算是價值千萬、億萬的提問呢？ 你得學會「為什麼─如果─如何」這套模式。 ◎一個問題，要能引發五個「為什麼」： 大家司空見慣的事，最值得推翻。當五個「為什麼」聯成一串，答案就會現身。 ◎接著問「如果」，讓想像力爆發： 問「如果」，以便重組借用別人的點子；然後，還要故意「想錯」。 ◎夢想「如何」實現？你絕對不能做太多準備！ 　先做原型、不斷測試，萬一每次都在不同地方失敗，恭喜你了。 　還有別自己蠻幹，在網路時代，高手很容易找，他們只等你分享問題。 　過程中，即使想法被看衰也要當作家常便飯， 　因為別人的負面反應越多（「這絕對行不通！」），代表你已觸及某個全新的領域。 本書不只教你如何大哉問，還要告訴你︰ 平凡想變頂尖，你該問什麼問題？ 當公司成長趨緩，你又該問什麼問題？ 如何用發問挑動人心，但不造成對方排斥？ 要怎麼激發年輕員工的熱情？讓他們勇於提出疑問？ 為什麼「立刻給答案」的主管最糟糕？ 除了工作，對於你最在乎的人生呢？ 賈伯斯曾在挖角時提問：「剩下的人生，你要賣糖水，還是要改變全世界？」 大哉問時代，發問就是用無知，凸顯你的已知， 問問題，是推動自己吸引別人最好的方法。 【名家推薦】 ◎許毓仁（TEDxTaipei策展人、TED亞洲大使） ◎徐正宗（中華人事主管協會資深講師） ◎謝文憲（兩岸知名企管講師、商業周刊專欄作家）

推薦序一　發問，壓迫舊勢力、尋找新能力／許毓仁 推薦序二　最重要的軟實力，不知怎麼問你就虧大了／徐正宗 推薦序三　好問題比給答案更能證明你的原創性／謝文憲 前言　成就不凡者始於一個問題，而非答案 第一部　「我知道」已無價值，問得漂亮才突出 第一章　問得漂亮，包含三要件 「專家」就是自認什麼都知、卻停止思考的人 猩猩沒問題，你呢？ 問題會驅動思考，答案常中止想像 一個小問題，創造一門大生意 因循舊答案已經行不通，你得應變 與其找答案，不如提問題 「我知道」已毫無價值，問得漂亮才突出 該怎麼問「為什麼」 化提問為行動，用「如果」發掘各種可能 每次的失敗，都是一種推進 第二章　不懂正確發問的人，必遭到忽略 不以預設立場看事情，請學學孩子 我們害怕發問，原因是…… 你想成為工匠或是創造者？ 上學應該學發問，別強迫餵食資訊 蒙特梭利的成功在於：不按課表上課 老師──竟然是扼殺問題的元兇！ 不懂問正確問題的人，總是遭到忽略與否定 「沒問題」是因為不知怎麼問，你得學 會考試？不如懂得正確發問 可以匿名發問，網路學習效果大 第二部　價值億萬的問題，要這樣問 第三章　問一個問題，能引發五個「為什麼」 「為什麼」之後，是一連串「如果」 專業往往阻礙了好問題 越是塞滿工作，越要退一步喊暫停 「這我知道……」的人，所知貧乏 賈伯斯也愛用「禪者的初心」 別「似曾相識」，要「宛如初見」 大家「習慣了」的事，最「值得」推翻 五個「為什麼」連成一串，讓答案現身 別再問未經思考的問題，先觀察吧！ 第四章　接著問「如果」，讓想像力爆發 五個為什麼之後，問「如果……」 問「如果……」，以便重組借用別人的點子 「如果」之後，如何讓創造力不凡？ 在專注與漫不經心之間來來回回 想「對」很簡單，故意想「錯」反而難 第五章　夢想如何實現？不能做太多準備 夢想若要實現，就別做太多準備 駭客之道──先做原型，不斷測試 每次都在不同地方失敗？恭喜你了 駭客之道──別單幹，高手很容易找 高手已準備好了，只等你「分享」問題 答案有使用期限，問題沒有句點 第三部　平凡想攀頂尖，就看你怎麼問問題 第六章　領導者不再無所不知，而是懂發問 業界老大反而不懂怎麼提出正確的問題 滿腦子想「效率」，成不了頂尖 如果平凡想變頂尖，要問什麼問題？ 耐吉是運動鞋公司？還是數位設備公司？ 如果公司成長趨緩，你該問什麼問題？ 年輕員工的熱情，如何激出來？ 放膽讓他做實驗吧！ 別搞腦力激盪了，用「問題激盪法」 少用「可以」或「應該」，改說「可能」 立刻給答案的主管，最糟糕 大師杜拉克不解答，而是常提問 使命宣言該打個問號，比較實用 那個老愛發問的人，是在幫你而非威脅 「失敗的實驗」值得獎勵 老問「沒生產力」的問題，你會失去機會 從面試開始，要應徵者準備問題 第七章　用無知突顯你的已知 這輩子我為何而來？ 人生問題很基本、卻難答 幸福、快樂、人生有意義，都不是能「到達」的目標 人生要「慢想」，在不受打擾的空間 不要問「少了什麼」，看自己「有些什麼」 你覺得自己在做什麼事時會發光？ 人生很容易改變──先裝個樣子 利用「小失敗」，可以避免大災難 用發問挑動人心，但不造成對抗 這種戰術提問能吸引大家幫你 這個挑動大家的好問題，你如何找到？ 問題，是推動自己吸引別人的好東西 未知，就是「機會」所在

　　一項研究發現，平均年齡四歲的英國小孩，每天會向可憐的媽咪提出三百九十個問題。但為什麼那些四歲的小孩，在五歲或六歲時問題就開始變少？ 　　在企業界裡，許多企業領導者似乎將問問題視為「無效率」的行為，他們急於採取行動、急於做事，以至於常常覺得沒時間問自己正在做些什麼。而在會議室裡舉手問「為什麼」，可能會被視為怪咖或被不聽話的人。 　　最近一項針對數千位企業高階經理人所做的研究顯示，最有創意、最成功的企業領導者通常都很善於問問題。他們知道要質疑產業中的慣例和企業中的基本做法，甚至要質疑自己的假設是否有效。 　　所以，我們該如何發展與提升發問的能力？我們是否能再點燃四歲時那種充滿問題的火花？我訪談過超過一百位的企業創新者、科學家、藝術家、教育工作者等，他們分享了發問與解決問題的方法，也分享了提問如何改變他們的職涯或生命。 　　根據這些人的經驗，我發展出「為什麼─如果─如何（Why-What If-How）」模式，以說明如何形成與處理漂亮的好問題。它像是一個架構，用來幫助導引人們走過提問的各個階段。這個過程往往是從後退一步、用不同眼光看事情做為起點，終點則是針對特定問題採取行動。 　　一個真正漂亮的問題，是由什麼構成的？我個人認為：一個漂亮的問題具有遠大目標、卻又可採取行動，它能開始轉變我們思考或認知某些事物的方式，它可能觸發與帶來改變。 　　我們所處的這個年代可稱為「發問的黃金年代」，有一大堆唾手可得的網路資源，可以提供快速即時的答案。但在許多時候，我們的谷歌搜尋字串是如此缺乏想像力與可被預測，以至於在我們還沒輸入完問題時，谷歌就已經猜到我們要問甚麼了。 　　這本書比較關心的，是谷歌無法輕易預判或為你提供正確解答的問題，需要透過一種不同的搜尋方式才能找到答案。有哪些新想法可以幫助我的企業脫穎而出？如果我將不同的方式帶進我的工作或作品中，結果會是如何？面對一個存在已久，且對我的社區與家庭造成影響的問題，我該如何處理？ 　　在今天，提問的重要性更勝以往，而且會越來越重要，提問能幫助我們找出什麼是重要的、機會位於哪裡，以及如何達到目的地。我們都很渴望得到更好的答案。不過，在此之前，我們得先學會問對問題。

　　身為一位新聞工作者，我整個職業生涯都在問問題，但一直到幾年前，我都還沒怎麼思考過與發問有關的技術與學理。而且，我壓根都沒想過在幫助人們創新、解決問題，以及作在職涯與人生道路邁進時，「問問題」所扮演的重要角色。 　　為了撰寫此書而作的相關研究，讓我接觸到全球最頂尖的創新者與創意人員。我檢視他們如何面對挑戰，發現這些人的成功，並沒有什麼神奇的公式、或單一的原因可以解釋，但他們都有一個共同點—─非常善於提問。 　　對其中的某些人來說，他們最大的成就（具突破性的發明、炙手可熱的新創企業，以及找到高難度問題的因應對策），可回溯到由他們所提出、並在之後找到答案的一個問題（或一系列問題）。許多商業人士都意識到提問與創新之間，存在著某種連結，他們深知成功的產品、企業、甚至產業，通常都從「一個問題」開始。 　　谷歌（Google）就是一個為人熟知的例子，它的總裁說這是一家「經營問題」的公司。此外，後期重回蘋果公司的賈伯斯與亞馬遜網路書店（Amazon）創辦人貝佐斯（Jeff Bezos），都因為對每件事抱持質疑的態度，而造就了不凡的表現。 　　然而，當我開始探索這個商業世界中的主題時，卻發現只有極少數的公司確實透過具體方式鼓勵發問，企業中往往沒有專門關注提問的部門或教育訓練課程，也沒有相關政策、指導原則或最佳實例。相反地，他們（包括有意識或無意識地）建立了傾向不鼓勵發問的文化，譬如，不鼓勵員工問：「為什麼要用這樣的方法做那樣的事？」 　　在學校，情況也好不到哪裡。老師們都知道，讓學生提出好問題，是非常重要的一件事。而且隨著資訊越來越複雜、社會變化越來越快速，這個能力將越顯重要。但基於某些原因，大部分的學校都不教學生如何提出質疑，也不鼓勵發問，反而只要求學生記住答案。 　　另外，我也和從事開創性社會工作的人談過，這些人致力於解決一些棘手的全球性大議題，如：貧窮、飢餓與用水供應等，我發現，只有極少數的人會將焦點放在針對相關議題提出正確的問題，絕大多數的人則堅持使用一成不變的老方法。就像大部分的產業一樣，非營利事業也往往會沿用過去的方式，因此這些人雖然懷抱著善念，卻只會透過回答錯誤的問題，來解決當前面對的難題。 　　就某方面來看，我們所有人的日常生活都是這樣過的。我們日復一日地往前走、用過去的方式做事，幾乎不曾停下腳步回望或自問：是否走在對的路上？在面對追尋意義、成就與快樂等大問題時，我們早就被一堆答案淹沒，因為現成就有許多專家與大師提供的建言、祕訣與策略。如果你發現這些人人都能用的解決方案，似乎不怎麼適合你，那也不足為奇。若要找到自己的答案，我們必須自己思考、架構與提出問題。但，誰有時間和耐心做這件事呢？ 　　早從蘇格拉底的時代開始，就有許多偉大的思想家一再告訴我們這件事。美國詩人康明斯（E. E. Cummings）的詩句中提到：「我們向來只關心漂亮的答案，但有誰提出更漂亮的問題？」 　　相較之下，科學家則是問問題的最佳擁護者，其中最具代表性的就是愛因斯坦。他年僅四歲時就提出聰明的問題：為什麼指北針總是指向北方？終其一生，愛因斯坦都將好奇心視為一種「神聖」的事情。雖然他對很多事都充滿好奇，但他會非常謹慎小心地選擇要探究的問題。他曾想過，如果只有一個鐘頭的時間可以解決某個難題，而且這個難題關乎他的一生，那麼，他會將前面五十五分鐘的時間，都用來思考與確認他所提出的問題是否正確。 　　但是，我們該如何提升發問的能力？我們是否能再點燃四歲時那種充滿好奇的火花？我訪談超過一百位的企業創新者、科學家、藝術家、工程師、製片、教育工作者、設計師與社會工作開創者，他們和我分享了發問與解答的方法，有些分享了這些問題如何改變他們的職涯；有些則回想起，某個問題如何改寫他們的人生。根據這些人的經驗，我發展出「為什麼─如果─如何」（Why-What If-How）」模式，以說明好的問題要如何建構與處理。 　　這不是一個公式─—問問題是沒有公式的。它比較像是一個架構，用來導引人們走過提問的各個階段。因為有目標、具觸發性的提問，通常會照著某個邏輯過程前進，而這個過程往往是後退一步、用不同眼光看事情做為起點，終點則是針對特定問題採取行動。 　　從提出一個問題到真正創造改變，是條漫長的路，中間會出現困難險阻、必須繞道而行，甚至常常出現看不到答案的狀況。這就是為什麼要藉助提問系統的原因，它可以幫助你一步一步前進。最傑出的開創者不需要立刻找到答案，因為他們把焦點放在找出下一個問題。 　　這本書是環繞著一個又一個的問題架構而成，我用四十四個問題劃分每個章節，而在每個章節中又置入更多問題。此外，書中共有三十個「問題側寫區」，敘述從一個有力的（甚至是奇怪的）問題，如何迸發出突破性想法或新的思考方式。 　　至於一個真正漂亮的問題，是由什麼構成的？當我動念寫這本書時，特地開闢一個「大哉問」部落格，並提出我個人主觀的定義： 　　一個漂亮的問題具有遠大的目標、卻又可以採取行動，它能開始轉變我們思考或認知事物的方式，也可能觸發改變。 　　我們所處的年代或許可稱為「發問的黃金年代」，有一大堆唾手可得的網路資源，可以提供快速即時的答案。也許比起過去，現在的人會提出更多問題—不過，從量來看，這個論點是成立的，但從質或問題的深度來看，就未必如此。事實上，在谷歌的搜尋字串中，部分最常見的問題是哪個名人是不是同性戀。在許多時候，我們的谷歌搜尋字串是如此缺乏想像力與可被預測，以至於在我們還沒輸入完問題時，谷歌就已經猜到我們要問什麼了。 　　這本書關心的，是需要透過一種不同的搜尋方式才能找到答案的問題。有哪些新想法可以幫助我的企業脫穎而出？如果我將不同的方式帶進我的工作或作品中，結果會是如何？面對一個存在已久，且對我的社區與家庭造成影響的問題，該如何處理？這些都是有挑戰性，且有可能改變遊戲規則的問題。 　　在探索提問的價值時，我可以確定地說，在今天，提問的重要性更勝以往，而且會越來越重要，它能幫助我們找出什麼是重要的、機會在哪裡，以及如何達到目的地。我們都很渴望得到更好的答案，但是，在此之前，我們得先學會提出漂亮的問題。 　　「任何組織都應該有一個強烈的目的與價值，這樣才能激起熱情。」有一個好方法可以讓這個價值浮現出來，就是回頭公司成立的初衷，問自己：在成立時，我們的更高目的是什麼？今天我們要如何以這個目的將大家凝聚起來？ 　　在提出與目的有關的大問題時，向前看也同樣重要。他鼓勵企業客戶思考：我們想要無所畏懼地成為什麼樣的企業呢？他說，這也許是一個困難的挑戰，因為要做到這點，必須「預見企業目前還不存在的願景」。 　　當企業發現自己正處於快速變動的迷霧中時，知道上述問題的答案就變得格外重要。數位革命迫使許多企業必須再造與重新思考，有時候甚至使企業不得不進入不熟悉的領域。 　　耐吉是一個很好的例子，讓我們看見一家公司如何透過不斷對最基本的方向提出問題，持續因應變化。這家公司向來都很保密，不過，在幾年前，我有機會和一位與耐吉合作的設計研究人員對談，並且得以近距離觀察這家公司如何藉由與運動員（包括專業與業餘）的合作，研究其運動狀況與偵測其需求，並藉此切入球場、運動場與田徑場上的創新產品領域。 　　大約十年前，耐吉的研究人員發現數位科技為運動員帶來了根本的改變，例如跑者。越來越多方法可以用來衡量、改善與豐富跑步經驗，但也讓一切變得更複雜。跑者身上配戴各種不同的設備：秒表、心跳監控器、音樂播放器，這些東西讓他們跑步時變得行動不便。於是耐吉進入典型的「為什麼」模式：為什麼會存在這種問題？為什麼沒有人加以解決？ 　　接下來，他們繼續思考各種「如果」可能性，並產生點子：打造一種結合多種功能的網路化工具，再將其連結到耐吉的跑鞋上，這樣就能整合跑者的需求，包括從衡量距離、記錄進步狀況、到收聽音樂，甚至與其他跑者連線。耐吉提出的這個問題是： 　　如果一雙跑鞋能為你跑出多采多姿的生活，該有多好？ 　　然而，進入「如何」階段卻是另一件事。耐吉是運動鞋公司，不是數位設備製造商，所以他們認為，要實現如此大膽的創意，唯一的方法是透過和科技廠商合作。但是，要和賈伯斯與蘋果取得合作並不容易（根據媒體報導，對於耐吉總裁馬克‧派克〔Mark Parker）希望將觸角延伸到數位領域的想法，賈伯斯起初感到不屑。他說了幾句不中聽的話，要耐吉「管好你的運動鞋」）。 　　但是最終，耐吉贏得了賈伯斯的心，並且合作推出一款結合數位功能的產品—Nike＋，這款產品以無線方式，將運動鞋連結到蘋果的 iPod，如此就可以連上網站了。這個經典的「聰明組合」產品能讓跑者設定音樂、追蹤跑步與身體狀況資訊、與其他跑者溝通、尋找跑步夥伴、分享相關技巧諸如此類等等。 　　不過對耐吉來說，新產品更重要的地方在於：它幫助他們思考鞋盒以外的事。耐吉現在已經有一條數位產品線，包括在市場上非常成功的 FuelBand 科技手環。他們漸漸地不再只是一家運動鞋公司，也是一家科技公司。因此如果你問：耐吉究竟是在哪一行？答案應該會不斷改變──不過，耐吉始終堅持「為運動員的生活風格需求服務」的核心目的，只不過採取的形式不同而已。 　　耐吉並非唯一經歷這類改變的企業。《快速企業》上的一篇文章指出，不少領先企業如耐吉、蘋果、Netflix 都逐漸發現，把腳步邁出主要的專業領域之外，可以找到成功新天地。這篇文章有一個聳動的標題：「核心競爭力之死」（Death to Core Competency），文中指出，不論一家公司的專業產品或服務是什麼（也許拜這些產品和服務之賜，公司才能走到今天），它們可能無法把公司帶到下個階段。即便歷史不算久的公司也必須做這種轉變。 　　二○○八年時，已經吸引將近一億用戶，並締造亮麗成果的臉書，延聘了雪柔‧桑德伯格（Sheryl Sandberg）擔任首席營運長。她對該公司領導人與員工提出了一個基本問題：臉書是在哪一個行業？雖然用戶數快速成長，但公司仍必須確立獲利模式。桑德柏格的問題立刻引起內部的論戰，而討論後的結果，是採取更聚焦於廣告的經營策略。 　　對許多企業來說，這是一個冷酷的現實：它們無法持續仰賴已有的成果或已知的事情為生。它們必須將「初心」帶進公司，因此，即便只是暫時，也必須將所有歷史、所有在過去曾有過的輝煌都放在一邊，才能從全新的觀點提出問題。

作者：華倫．伯格(Warren Berger) 譯者：丁惠民 出版社：大是文化 書系：Biz 出版日期：2014-12-29 ISBN：9789865770624 城邦書號：A9400035 規格：平裝 / 單色 / 288頁 / 17cm×23cm