BP日經雜誌好評連載 最受上班族歡迎、網路瘋狂轉載的職場文章！ 全日本各大企業經理人齊聲附和， 「沒錯，我開會就是遇到這些問題……」 輕鬆提升20%業績，史上最具革命性的開會方法！ 時間頻率人數，通通減去50% 結束會議災難，提升決策效率 重點資料報告，量化會議目標 受夠「會議資料宅」製作華而不實的圖表，報告卻沒內容嗎？ 厭倦害怕主動溝通的「草食會議動物」，不斷拖延工作進度嗎？ 不想在有名無實的合議制下，成為舉手部隊的一員嗎？ 捨棄數字堆疊和長篇大論，數據報告要透過「比較」才有觀點！ 不要每次開會報告都說「大概」、「可能」，要訂定量化目標一步步達成！ 舉手表決不能解決問題，與會人員必須充分研究資料，向報告者提出建設性問題！ 表述評論將造成一廂情願的偏誤判斷，開會務必提出數據資料佐證論點！ 會議不是必要之惡，充分將品牌內部化，運用社群媒體取代例行進度報告會議！ 本書第一部分從提問開始，點出會議可能的缺失，並整理出檢核會議效率的檢查點。第二部分則提供改善會議的有效步驟，暢通組織內部溝通。第三部分介紹取代會議的方法，讓減少會議的計畫能夠徹底執行。

推薦序──會會開！開會會！都不如「會開會」！/ 何啟聖
序言──不停止開會的話就來不及了

ＰＡＲＴ　Ⅰ
被會議拖垮的公司

第一章 你會議中毒了嗎？
上班只是為了開會
無法停止沒用的會議

第二章 究竟會議哪裡出了錯？
企業組織結構改變，會越開越多
會議開銷一人「一分鐘５０元日幣」
誰說開會一定要在會議室
濫用視訊會議

第三章 無法停止開會
為什麼一定要看到「臉」？
有名無實的合議制
一味「ＩＴ化」招致會議中毒

第四章 會議中的溝通失誤
會議整合的困難
和電視名嘴一樣的評論無法解決問題
利用「定量表達」設立目標

第五章 你有會議憂鬱症嗎？
人生中最慘的會議
將會議寵物放生吧！
ＰＡＲＴ　Ⅰ重點整理

ＰＡＲＴ　Ⅱ
脫離會議指南

第六章 第一步: 寫下會議名稱、頻率、時間、參加人數、目的、成本
停止開會前先進行會議
如何管理會議？

第七章 第二步: 確認計畫何時開始？何時完成？達成多少？
好主管該怎麼做？
令人放鬆的開會環境
定下計畫目標時間和數量

第八章 第三步: 徹底執行！減少「八十分員工」
好像多多少少有在做……
你的計畫百分百達成了嗎？
有掙扎才有成長

第九章 第四步: 除了資料，還是資料！用資料取代會議
除了資料還是資料
開會就像Ｆ１賽車的進站維修
「比較」才能掌握關鍵
不能有藉口馬虎
失敗的資料

第十章 　第五步: 最重要的是行動改善
別陷入思考謬誤
魔法般的會議常用語
脫會議的最後步驟
ＰＡＲＴ　Ⅱ重點整理

ＰＡＲＴ　Ⅲ
為了使組織變好

第十一章　主管，加油！
某位經理人的掙扎
雖然不開會偶爾會感到寂寞……

第十二章　內部品牌化
即使在宣傳上投入金錢……
放棄開會就會得到顧客喜愛

第十三章　公司內的社群媒體
比報告會議有用多了
用「自言自語」拆除組織內的壁壘

第十四章　循序漸近的「脫會議」
慢慢開始進行吧！
試著說服主管上司
將會議室的門變不見吧！

第十五章　救救那些「會議難民」吧！
你會失去工作？
在居酒屋發牢騷的會議不能改變任何事

第十六章　企業以外的組織，也應該「脫會議」
絕對做得到
政府和學校都要「脫會議」
ＰＡＲＴ　Ⅲ 重點整理

結語

◎序言
不停止開會的話就來不及了

　　這是某間公司面臨的情況。

　　這家公司每個星期都有例行的營業會議，營業經理和六位課長，以及兩位董事都一定會出席參加。

　　「你們到底都是怎麼教育新人的啊？不是常常告訴你們：不直接做給他看、不說給他聽、不讓他自己做看看、也不稱讚他的話，人是不會動起來的。身為課長，自己若不能更加努力帶動部屬的話是不行的。懂了嗎？」

　　營業會議幾乎每次都要花上四小時，會議室裡董事們的喝斥聲總是不斷迴響。課長們個個表現看似乖巧假裝有在聆聽，經理則是低著頭，一刻也不肯把目光從會議資料中移開。

　　我已經旁聽了這個會議無數次，終於徹底了解到，就是因為這些冗長的會議，導致了公司組織無法順利運作下去。在工作場合應該充分發揮領導能力的課長們，每到了會議就會開始精神萎靡，自信心也逐漸地喪失。

　　於是我以顧問的身分提案，大膽要求公司減少營業會議的次數。甚至還拜託兩位董事，今後不要再參與會議。

　　從此，原本每周四小時的會議改為兩周一次，而且縮短為三十分鐘。本來一個月要花十六個小時來開會，如今計算下來只剩下一個小時。 　　課長們很明顯地開始有了幹勁，不但在各自的領域中展現了自主性，銷售成績也漸漸地在向上提升。

　　我所做的，也不過是減少開會的時間而已。但公司的萬惡來源，正是這種會議本身。

　　當然事前的遊說溝通也需要許多時間。因為用了半年的時間，和董事們培養彼此的信賴關係，才能成功說服他們不再出席會議。

　　這就是我開始挑戰「脫會議」的契機。

　　關於開會，我有一些痛苦的回憶。

　　以前我曾處在一個可以說是「會議中毒」了的職場環境中。由於業績始終不見起色，主管每次在開會時總會逼問：「該怎麼做才好？要賣什麼才好？」，而我們就得分析數據製作資料，還要與各部門進行協調，一整年的會議就這樣不斷重複相同的事。

　　每當主管質問「要怎麼做才好？」時，我們就會思考新的提案，但就在公司持續內部調整下，新點子不斷被腰斬，最終在什麼都沒有實行的情況下虛度。然後主管在會議中又重頭再次逼問「應該怎麼做才好？」這樣的情況不斷循環著。

　　由於什麼都無法實行，當然也不可能會有什麼成果。僅僅是開會時彷彿扮家家酒般重覆議論著，過程中大家開始產生無力感，陷入了無法好好思考的狀態。

　　當時的我戲稱大家是「會議寵物」。也就是當主管說要開會時，就不會有任何異議地直接朝會議室走去。接著聆聽主管的演說，與上個月提出的方針或標語即使完全相反也只是點著頭，被指派製作資料就做，被命令去跟其他部門協調，接著就開始不停地出差。

　　不知不覺，我也進入了「開會憂鬱」的狀態。只要踏入會議室，腦袋就會一片空白，身體也會感到不舒服。不但一點都感受不到組織的進步成果，自己的辛勞也沒有獲得認同。就只能這樣感受失落和空虛，度過每天沉浸在會議中的日子。

　　世界上存在著會議中毒的經營者和經理人們。

　　他們每天就是開會，然後移動到下一個地方，繼續開會，接著又再前往別處，不斷地重覆。他們的工作內容就是開會，為了開會搭乘新幹線或飛機到處出差。

　　為了開會整理資料，為了開會預先接洽，為了開會事前溝通。接著，因為會議不斷增加，公司因此需要更多人力，然後這些人力又成為新的部門。新部門的成員們又提出「如何讓作業更加有效率」，於是再度開會，然後為了是否需要導入新情報系統的問題還要開檢討會議…… 簡直就是「會議地獄」嘛！

　　現在多數的大企業，都盡量降低應屆畢業生的採用率。在第一線工作的年輕人才減少，公司的人口結構已變形，經理人或管理部門卻還執著在會議上。因此投入的成本花費，當然都得由顧客來承擔。

　　沒有用的會議，說是公司組織的「老舊廢棄物」也不為過吧。人體內堆積了老舊廢棄物的話，皮膚會變差，也會產生身體浮腫或是肩頸腰部僵硬等各種煩惱。

　　公司也是一樣。對於每天每天不停開會這件事，若自己沒有感到任何不對勁的話，你可能已經變成公司組織內的老舊廢棄物也說不定。

　　若會議本身有問題的話，只要改變「開會的方法」就好了吧？可能有人會這麼想。確實坊間有許多這樣的提案，也有很多出版書籍討論改善開會方式。

　　關於這點，我認為若僅僅只改善會議的形式或做法，可能已經來不及拯救公司了。日本企業正面臨嚴峻的危機，須要應變全球化等各式各樣的問題。大膽的減少會議、加速決策時間，擺脫無效率會議後的資源便能善加利用分配來解決問題。這些才是現今我們應該追求的目標，不是嗎？

　　我所倡導的「脫會議」指的是：

　　會議的「次數」「時間」與「參與者」縮減為二分之一，並且削減掉９０％的會議開銷成本。

　　並不是改變開會方式，而是依照著程序進行，然後大膽地削減會議。這就是我說的「脫會議」。

　　我在一年之間舉辦超過一百次以上的講座或演講，也進行了會議相關的研習營。許多的公司的管理者齊聚一堂，共同致力如何「脫會議」。起初大家都還半信半疑，甚至抗拒的人也不少。然而，真正去實踐脫會議之後，幾乎所有的人都回覆了以下類似的感想：

　　「之前就算不斷重複地提醒他們要報告、聯絡、商談，卻一點用也沒有。一減少開會後，反而開始經常報告、聯絡、商談了。」

　　「等待指示的人變少了。部屬主動聯絡的次數增加了。實在很令人高興。」

　　「即使開會減少了也沒有產生任何問題。想到過去的那些會議，到底是為了什麼呀！忍不住火大了起來。」

　　每次提出減少會議的想法，「太好了，本來一直開會都沒有時間拜訪客戶了。」以及「並不是只要不開會就好。這是不對的。」這兩種反應都有。若要分類的話，後者大多是經理人，由於他們多半患有會議中毒症，相信開會是重要的工作之一，因此拒絕改變現狀。

　　針對「並不是只要不開會就好。」的反應，我認為這是日本企業內部問題的癥結點。對於自己工作的方式不抱持任何疑問，明明沒有成果卻拒絕改變。如此下去等在前方的，只會是悲劇般的結果。

　　但是，正因為有「竟然說要放棄開會」這種想法的人存在，也才讓這本書有了存在的意義。如果所有人都不想要開會，就沒有「脫會議」的必要了。應該從很久以前，會議就很少了吧。

　　為何大多數的會議都無法順利進行呢？

　　為何持續的開會會讓組織停滯呢？

　　如何才能急遽地減少會議量？

　　減少會議後，公司該做的事情是什麼？

　　這些問題將在書中為各位來做介紹。

　　如果少了會議，那些節省下來的時間，能夠用在顧客身上。

　　也可以用在部屬身上。

　　還有，甚至用在家人們的身上。

　　沒有比這些更好的事情了。

　　那麼，讓我們開始好好談一談如何「脫會議」吧。

◎會議中的溝通失誤 會議整合的困難
　　開會的場合中，要促使踴躍發言、整理討論事項進行的流程、統合各方意見達成協議，這些都需具備「引導學（Facilitation）」的技巧。日本的企業經理人卻往往缺乏此種能力。關於引導學的研習與書籍雖然很多，但要能夠徹底實踐這樣的專業能力，不是稍微學過就能達成的。因此，想在會議中讓議論能夠充分活化達成效果時，最確實的辦法，還是要由富有引導學訓練經驗的專家從旁協助。

　　實際情況中，若由不具備引導學技巧的人來主持會議，其實當中充滿了各種「溝通失誤」。比方說，開會時是否曾出現這樣的對話？

　　經理：「今天把大家集合過來不為別的，是董事長有下達通知。這次要抱持著很大的危機意識，好好的聽清楚了。」

　　課長Ａ：「董事長每次有話要傳達時，都說一樣的話，要大家具有危機感嘛。」

　　課長Ｂ：「沒錯。」

　　經理：「是希望各位能隨時好好的保有成本意識。董事長說我們公司的員工，大家都太缺乏成本概念了。」

　　課長Ｃ：「若要說誰沒有成本概念的話，你看，指的不就是現在的年輕人嗎？」

　　課長Ｂ：「確實是這樣。現在的年輕人做起事都太散漫了啦。」

　　課長Ａ：「尤其是大約兩年前進公司的新人們，不覺得他們特別嚴重嗎？」

　　課長Ｃ：「就是啊。現在的年輕人們坐在座位上時，都偷偷地一直玩推特。」

　　課長Ａ：「我實在沒看過有人可以邊玩推特，還能一邊工作的。」

　　課長Ｂ：「那些在用推特或是臉什麼的年輕人，大概來公司都是來玩的吧。」

　　課長Ａ：「我覺得是那些智慧型手機害了這些年輕人。每個拿智慧型手機的年輕人，去廁所的時間都很長。」

　　課長Ｃ：「是在廁所裡玩那個推特吧？哈哈哈哈」

　　課長Ｂ：「真是的。那種通訊軟體絕對會把世界搞得很怪異。」

　　經理：「嗯總之，就是要我們抱有成本意識就是了。大家要徹底執行。」

　　如何？的確會出現這種對話沒錯吧？

　　「現在的年輕人啊……」這樣的台詞，只是閒聊時當然是可以的，但當在開會的場合中，適合出現嗎？

　　像這樣只著眼於事物的某一部分，就擅自為整體下定論的思考方式，稱為「輕率概化」。因為限定於不考慮有例外或其他可能性的情況，經常使用「全部」、「總是」、「大概」、「沒聽說」、「沒看過」等概括性言語表現。

　　沒有正確掌握到全體樣貌，自顧自地深信不疑，也會出現「因為大家都……，所以就應該要……」的發言，如果都沒有人發現或反駁，就這樣決定了重要的方針會怎麼樣呢？這是非常危險的。

跟電視名嘴一樣的評論無法解決問題
　　所謂輕率概化，通常依照自身過去經驗，或周邊他人的意見，加上電視的時事評論名嘴的發言後再經過一番排列組合，最終即導出了簡單又極端的結論。

　　「日本的製造業已經不行了啦。」

　　「結婚喔，就是人生的墳墓啊。」

　　「從以前開始，臉蛋漂亮的女生就都很冷淡的啊。」

　　像這樣簡單的訊息可以輕易製造話題，若是想引發別人興趣也就算了，但不應該頻繁使用在解決問題之際。打個比方，當主管要替自己的太太解決煩惱時，「女人都是這樣的嘛。想說小孩出生一切就結束了。」這樣回答她的話，根本什麼問題也解決不了。

　　商業上因輕率概化所造成的弊害，其實非常嚴重。請見以下的對話。

　　課長：「上星期開始的試用品發放活動怎麼樣了？」

　　部屬Ａ：「不是很理想耶。果然這樣開始得太突然了，無法被輕易接受」

　　課長：「那Ｂ的呢？」

　　部屬Ｂ：「我這邊也是一樣。雖然嘗試發給那些常客，反應也不怎麼樣耶」

　　課長：「這樣啊。行不通嗎……」

　　部屬Ａ：「應該還是訴求不夠強烈吧？」

　　課長：「訴求不強烈嗎？確實有這個可能。」

　　部屬Ｂ：「我這邊的客人有在反映，價格有點貴耶。即使是使用對環境不會造成汙染的素材，高價位的商品還是不容易被接受。」

　　課長：「雖然說是節能產品，但其實還是不好賣。」

　　部屬Ａ：「並不是只要節能產品就一定會大賣啊。」

　　課長：「這樣說也對啦。」

　　這也是感覺很常出現的對話吧？僅將個人臆測給輕率概化後，隨即導出一個結論來。為了避免此種輕率的不當概化，請好好使用「定量表現」管理法吧。試用品發放給多少人次、獲得多少程度關注以及客戶有怎樣的反應，在這些資訊都不清楚的情況下，只是用口頭方式詢問負責人的「感想」，很容易就會落入輕率概化的窠臼。

　　實際上，部屬Ａ只跑了六家公司；部屬Ｂ也只發給四家公司。如此卻斷定「產品無法輕易被接受」、「客戶反應不怎麼樣」。甚至對話結尾時，彷彿在抒發個人感想般地說，「應該是訴求不夠強烈吧？」然後課長也真的就這樣接受他的看法，還回答說「確實有可能」。最後結論就是「雖然說是節能產品，但其實還是不好賣」，這樣思考的話可能也沒有什麼挽回的餘地了。

利用「定量表現」設立假設目標
　　在開會時為了避面輕率概化的溝通失誤，請訂定一個利用定量表現的「假設目標」，然後一定要檢測驗證是否有實行達成。何謂假設目標，請見下列說明。

　　「針對現有六百家客戶進行試用品發放，，透過舉辦活動來實際檢驗其中有多少客戶表示有購買慾望。只要回收五％的樣本，也就是說六百家公司中有三十家回覆的話，就能判斷出此試用品的客戶評價。」

　　至此的推論都使用嚴密的數字假設訂立目標，沒有能夠擅自臆測的空間。主管隨便的下令「去發送試用品」，第一線的負責人也隨便的發放，被問到結果如何時就給了一個「不是很理想」的隨便回答。這樣的溝通，根本不能稱為是正確的公司經營方式。

　　如果平常就習慣用大量輕率概化的表現方式，解決問題能力也會跟著降低。因為長期下來只是發表評論而已。無法自行提案的評論者，只會說一些自己認為的主觀言論，討厭使用資料數據來說話。面對新的提案方式，也傾向提出負面的否定評論。簡而言之，同樣受到了「維持現狀偏誤」的影響。

作者：橫山信弘 譯者：黃約雯 出版社：商周出版 書系：生活館 出版日期：2013-08-02 ISBN：9789862724149 城邦書號：BK5084 規格：平裝 / 單色 / 224頁 / 15cm×21cm