良好的領導力，不是因為什麼都懂---而是因為找出了關鍵問題。 哈佛大學教授、普立茲獎得主、美國前副國務卿、美國前財政部長及數名大企業總裁聯名推薦，用生動直白的敘事方式取代教條式的說教法，簡單明瞭、「例例」在目，是已經在領導路上的你和想成為領導者的你皆不容錯過的好書！ 優秀領導人的價值，不在於什麼都懂，而是找出了關鍵問題： 「為什麼說『好』之後要付出數倍代價？」 「把『對的人放在對的位置』了，為什麼還是沒有成效？」 「東西沒壞不修；危機還沒出現幹嘛要改變？」 「為什麼要學會『喊停』？」 「充分授權之前的必要步驟是什麼？」 「為什麼領導力和規模大小、工作內容都無關？」──百位CEO的親身經歷＋哈佛教授的獨到剖析，從資深主管到新興領導人都受用無窮，是每個想提升領導力的你不容錯過的必修課！ 領導力是一個領導人努力找到自己的信仰，並且勇於依憑信念行動。 沒有人天生就知道怎麼領導，傑出的領導人也並非什麼都懂；找出關鍵問題、學會診斷個人與組織，你也可以成為傑出的領導人！ ◎ 領導力的第一步 願景和要務的實踐很重要，這取決於時間管理的成效。為了將多數時間投注在重要的事務上，領導人不能輕易說「好」；擁有判斷輕重緩急的能力，是邁向成功領導力的第一步。 ◎ 在授權之前…… 「授權」不僅僅是釋出工作權力，更牽繫著組織日後的運作方式。因此在授權之前，要先擬定接班計畫、了解部屬的潛能，再進行授權規畫，確保你真的將「對的人放在對的位置上」，而且他們也有能力負責「對的事」。 ◎ 如履薄冰是好事 碰上危機不是領導人的錯；太慢察覺危機絕對是領導人的責任。優秀的領導人應該保持警覺、隨時調整，讓人與組織一直處於契合的狀態。 ◎ 部屬就是不照我說的做？ 行動遠勝過言語。領導人的每一個動作，從行政命令到個人習慣，部屬都看在眼裡；領導人要先成為眾人的典範，才能服眾、在關鍵時刻率眾度過難關。 ◎ 領導力的精髓 領導力不是「命令他人」的魄力，也不是「讓部屬無論如何都會追隨你」的偶像魅力；領導力是「一個領導人努力找到自己的信仰，並勇於實踐」的能力。 為無數CEO進行診斷的哈佛大學領導學教授凱普蘭，精選鞭辟入裡的實例，層層抽絲剝繭，帶你一步步建構自己的領導力。而這份能力，不僅是走在領導路上的領導者應該重新審視的，更是年輕的新興領導人必備的重要工具。

◎導論　良好的領導力，不是因為什麼都懂──
而往往是有勇氣提問出關鍵問題。

◎第一章　設定你的願景與要務
如果你曉得自己的方向，抵達目的地就容易許多。

◎第二章　管理你的時間
說到管理時間，應該直接從願景和要務談起

◎第三章　給予回饋，接受回饋
優秀的領導人不但本身就是好教練，同時也會主動尋找自己的教練。

◎第四章　接班計畫及授權
接受這份挑戰，培養出公司各職階的接班人

◎第五章　為你的企業把脈
拿出勇氣，重新評估你的企業

◎第六章　領導人要成為團隊的典範
傳達出你真正相信與珍視的事物

◎第七章　發揮你的潛能
忠於自己

◎第八章　概念大整合
練習拓寬視野

◎附錄
不可不問的關鍵問題：如何成為更有效的領導人，充分發揮你的潛能

導論　良好的領導力，不是因為什麼都懂──而往往是有勇氣提問出關鍵問題。

說到提升自我能力，以成為更傑出的主管或領導人，你會怎麼做呢？
這是你學得來的事物嗎？
領導力可以教出來嗎？
優秀領導人是天生的還是後天養成？
偉大的領導人會怎麼做呢？

　　很多人以為，偉大的領導人之所以偉大，不過是因為他們夠幸運，總能找出正確答案。他們以為這些領導人生來就具備了敏銳直覺，不論身處何種情況都曉得該怎麼做；例如，如何堅持目標，如何激勵員工朝著共同目標前進，如何有效率的組織管理，以及如何開拓事業版圖。他們心存懷疑，認為優秀的領導人天生就是作領導的料，看待事物總有真知灼見，而且領袖魅力十足，和我們這些凡人本來就不一樣。想當然爾，這些領導人對自己做的決定當然百分百確定了──這對他們來說，再自然不過了，不是嗎？

　　以下這種觀念常植人心：成功的領導人是珍稀品種，他們循著生涯規畫，按步就班地往前進，懂得避開種種險阻，專注力始終如一，不會陷溺於三不五時襲來的疑惑，絕少認為自己很失敗，而且有著異於常人的能力，可以偵測四周情勢，進而預見未來。

　　聽起來滿不錯的，但我可不這樣認為。

　　從一開始的商業主管，做到哈佛商學院的管理實務課程教授，這二十五年來，我帶領過好些公司，也定期提供諮詢服務給各種領域的領導階層和新興領導人。我犯過錯，但也因此找出了增進決策效率的領導方法，並清楚了解到哪些領導方式會削弱公司表現。

　　從這些經驗中，我發現：成功的領導人也曾歷經重大的困惑、喪氣時刻，對自己和自己做的決定一點也不確定，幾乎沒有例外。他們總認為自己不該身處當下所在，而應該在其他地方做其他事。他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來氣定神閒得多？他們會經歷心神翻攪的撞牆期，得費力找尋答案，並徹底地感到孤單。即使他們散發出自信氣勢，內心深處仍充滿了疑懼和不確定感。

　　許多成功的領導人很難相信其他優秀同儕也會有這種感覺。他們常面露懷疑的問我：「如果這是真的，那成功的領導階層和沒那麼成功的領導階層之間有何差別？」

　　我的答案是：領導人能否發揮潛力，差別在於他們「面臨困惑與不確定時如何處理」。訣竅不在於極力避免這些艱難時期，而是知道當這時期來臨時，如何先後退一步，診斷眼前狀況，重新整頓，再向前邁進。

高處不勝寒

　　當然，說比做來得容易。當你越來越資深，可能最後成為整家公司的主要領導人時，想要得到及時有用的部屬反饋、保有精確的自我認知、以及對於新問題發展出早期警告系統，這些事就越顯困難。當你的職涯走到這一步，你上頭沒幾個上司會緊盯著你的表現（如果還有上司的話）。因此當你首次聽到對你工作表現的批評時，應該是上司的年終評估；如果你是執行長，則是在開董事會時才會聽到；或者，要等到你的事業遭遇明顯阻礙時，才會聽見那些批評。但很不幸地，那時候要採取可避免永久傷害的正確措施，可能已經來不及了；那種永久傷害不僅會影響你的事業，可能也會影響你的職涯。

　　「高處不勝寒」這句話已經被用得氾濫了。但即便如此，這句話還是簡明精確地描述出我所說的狀況。

　　我自己確實經歷過這種矛盾難題，在歷來工作中也觀察到其他領導階層有相仿遭遇，而且打從我開始在哈佛任教，身邊更是不乏此例。從這些經驗中，我得出結論：我相信，對多數領導人來說，百分之九十的困難來自於及時退一步，花時間提出正確問題；所謂正確問題，就是能幫助你洞見眼前局勢，重新整頓，再往前邁進的問題。

問出關鍵問題

　　容我再強調一次，成功的商業領導人很少什麼都懂。但他們非常懂得如何、何時問出關鍵問題，幫助他們為公司、也為自己建構出議題框架、診斷問題、想出行動策略。如此一來，這些領導人就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉回正軌。

　　我在本書中將分享我幫助領導人及時退一步、診斷眼前狀況、再成功往前進的經驗。我曾和許多領導人合作，一起開發出適合個人的上述思考模式，再將它內化到不同個案心中。最終，他們便擁有了這套量身打造的提問思維，即使我們結束了合作，我已走得遠遠地，他們仍能持續使用這套思考模式。

　　打造出一份潛在問題的選項單，以及可以架構出關鍵問題、針對問題進行辯論的流程，就是這本書的主要內容。我堅信每位領導人都有必要追求這種思考方法，既針對個人不同需求及職涯階段，也符合各自領域和公司的行事作風。我會在接下來的章節中提供許多實例，列出不同事件脈絡下的領導人如何架構出關鍵問題，以及打造出有效率解決問題的流程。

　　這本書的重點是，藉由了解如何、何時提出關鍵問題，不論是年輕的專業人士或資深領導人都能把領導角色扮演得更好，對自己的職涯也產生更大助益。以令人信服的方式架構出問題，進而拋出正確的問題，遠比什麼都懂更重要。其實從我過往經驗看來，如果領導人能問出正確問題，而且打開心胸接受真心的答案，讓人心服口服的洞見自然會出現。有人問了你一個精心架構的問題，接著答案如燈泡一般忽然在腦中亮起，這種事你經歷過幾次呢 ？有時候單純聆聽、思考這個正確問題，就能打開你的視野，進而帶領你轉舵而行，往嶄新、有建設性的方向前進。

　　因此，這場挑戰有兩個層次：架構出正確的問題，以及養成定期往後退一步，拋出問題的習慣。

該問鏡中的自己哪些問題

　　我已經提煉出這個方法的精華，簡化成七個基本探詢類型；根據我的經驗，這些都是能在商業界與非營利界領導人間引起共鳴的問題。接下來的各章節中，我會一一呈現這七種類型的關鍵問題，以及討論架構出這些問題的思維模式，而非直接在書中給出答案。

　　即便你也許自認很了解你自己和你的公司，你仍可能發現需要大量額外的提問以及思索，才能充分解決這些問題。此外，我想你應該會發現這些問題是層層架構起來的；換句話說，一旦解決了第一層的問題，接下來要攻破後續問題就會簡單得多。

　　下列是依順序排出的章節焦點：

◎設定你的願景與要務

　　這是你的企業根基。清晰說明公司願景並認清隨之而來的優先要務為何，是很重要的，而且必須使公司全體和重要客戶都能了解上述願景和要務。當事業開始動搖，問題經常出自於眾人對公司願景以及要務的疑惑。本章中，我們將討論「願景」：願景的重要性，以及如何打造或重新打造你的願景。此外，我們將從多種層面下手，找出可管理的優先要務有哪些，這份要務清單將會助你一臂之力，讓你達成目標、施展抱負。

◎管理你的時間

　　你知道自己是怎麼利用時間的嗎？你利用時間的方式，與你的願景及優先要務 相不相符呢？很多立意良好的領導人常常都沒發覺，如果手邊時間和優先要務不能好好搭配，將會付出多大的代價。這一章將討論到時間與要務的錯誤結合及其導致的代價；並提供特定方法，確保你能精確地掌控時間，把時間分給最優先的要務。

◎給予回饋，接受回饋

　　一旦你建立了清晰的願景與要務，想要達成目標，有效的指導就是不可或缺的工具。儘管多數領導人都曉得這點，許多人仍舊沒對下屬做出有效指導，而這種指導是確保優秀表現的關鍵。不僅如此，很多領導人自己也沒得到該有的關鍵指導。本章中我將討論關於人才管理的若干隱憂和誤解。此外，我們也將探索其他有關指導與被指導的重要議題，以及評述其他幾種替代方式。

◎接班計畫與工作授權

　　你身邊有盡心栽培的重點人才嗎？你部屬、指導、增添新血到這個人才庫的方式，是否某種程度上也在打造你的企業呢？你是否有自覺地把關鍵任務交給這些專業人才負責呢？本章中要處理的，是領導人欲打造與發展人力資本時，應該提出的幾個核心問題。我們也將討論授權特定任務給他人的重要性，如此一來你才有餘力將時間投注在企業的關鍵要務。

◎為你的企業把脈

　　你的企業設計和領導方法現在還能滿足事業需求嗎？你追求的方法是不是只能滿足一時需求，接著就得趕緊更新、修正、甚至廢棄整個方法？你如何透過流程的建構、與自身情緒保持距離、拉寬視野，以解決這些問題？我們將處理一些領導人必須面對的艱難議題，以及如果他們想常保成功的話該怎麼有效解決。

◎領導人要成為團隊的典範

　　你的行動遠勝過言語。你對於自己和下屬的行為傳達出的訊息，都了然於心嗎？你和你的下屬會不會言行不一致？很多新興領導人，甚至是一些資深領導階層，都沒能查覺到他們的行動會對下屬和重要客戶產生何等影響。我們將在本章探討，成為眾人典範究竟是什麼意思，並且討論若領導人想成為公司中的有力典範，該提出哪些重要問題。

◎發揮你的潛能

　　你了解自己的力量、弱點和熱情在哪嗎？你有沒有培養出讓下屬能充分發揮潛能的學習環境呢？你會不會鼓勵直言辯論的風氣？有沒有努力創造出公義與公平的公司文化呢？如果沒有，這些缺陷會對你的公司及其表現造成什麼影響呢？本章中我們將探討如何充分了解你自己，如何讓你發揮出自己最好的一面，並且將這種思維模式也植入你的下屬心中。我會提出幾個技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。

　　當你閱讀每一章節，你會發現這些方法，是為了幫助你更加了解你自己和你的公司而設計的，至少這是首要目的。而長期以觀，這些方法則有更重要的目的，就是幫助你走上定期探詢之路：以創意而有效率的方式架構出議題，退後一步了解議題，得出洞見，再根據這些洞見採取行動。唯有如此，才能成功往前邁進。本書的最後一章，我們將討論如何讓這方法成為你領導活動中的一部分，並定期使用這個方法。

探詢與思索的練習

　　本書中的若干問題和方法很可能會正中你心，激出共鳴；而其他問題和方法可能不會讓你有這種反應，這都視個人狀況和經驗而定。根據你個人的偏好及領導風格，你想出的新問題也許比本書所列出的更符合你的狀況。本書重點即在於讓你建立習慣，定期提出一系列問題，而這些問題要能符合你的公司和產業所需，切合你的性格與過往經歷，並且與時並進，切合現實狀況。當你嘗試本方法，我希望你視之為一項富有價值的工具：當你感到不確定時，這個工具便能派上用場；當你打造個人技能組合，規畫你的職涯、建立你的公司時，可用這方法事前檢查你的航線方向。

　　我的目標就是帶領你往這條道路前進。我希望上述思維模式，能讓你在這場挑戰不斷卻又收穫豐盛的旅途中航行得更加順利，成為更有能力的經理人，以及非常傑出的領導人。

第一章　設定你的願景與要務

邁向世界大賽：要做就做到最好！

　　肯薩斯市皇家隊創辦人艾溫‧考夫曼﹝Ewing Kauffman﹞在一九六九年創隊時為該隊伍勾勒出一幅藍圖。他允諾眾人，五年內肯薩斯市會出現一支足以參加美國職棒世界大賽的卓越隊伍。他在對球迷、球員、職員和其他重要關係人發表的每一篇演說中，以及無數次電台與電視訪談中，都不斷重複提到這幅願景。

　　對大多數旁觀者而言，說這幅願景「不切實際」都還太過客氣。畢竟肯薩斯市數年來連一支可以進大聯盟的棒球隊也沒有。剛創隊時，隊上有名氣的球員沒幾個，小聯盟球隊的規模還停留在最初階段，而且從主要幾個大都市的棒球隊伍標準來看，肯薩斯市的市場小得可以。

　　儘管如此，考夫曼仍無所畏懼，持續強調這個遠大志向。接下來數年他不斷提到這幅願景，從未改變過目標。他和整支球隊所走的每一步，皆以此願景為最高指導原則。他們所做的每個決策，都必須通過費神耗力的檢驗：他們的行動，是否和「要做就做到最好」這幅願景一致？從選拔球員、建立小聯盟球隊系統、購買設備、挑選總教練到決定球隊訓練方法，球隊每個決定都必須通過這層稜鏡的檢視。

　　儘管五年內肯薩斯市並沒有出現進得了美國職棒世界大賽的隊伍，十年內倒是真的出現了；而且該隊在一九八五年贏得大賽總冠軍。說實在的，如果艾溫‧考夫曼當年沒有提出這幅清晰、激勵人心的願景，接續的一切都不會發生。

只有一個美國：全國上下一心，齊力面對我們的重大挑戰

　　有位不怎麼有名的伊利諾州政治人物，於二○○四年民主黨全國大會中發表了政策演說。在這篇演說中，巴拉克‧歐巴馬﹝Barack Obama﹞勾勒出一幅國家願景：「沒有所謂的自由美國，也沒有所謂的保守美國，我們只有一個美利堅合眾國。沒有所謂的黑人美國，也沒有所謂的白人美國、拉丁美國或亞裔美國，我們只有一個美利堅合眾國。」

　　這幅願景道出了團結一致的夢想，描繪出全國民眾同結一心的畫面，大家合力解決國家所面臨的重大議題。歐巴馬強而有力的演說，讓他自此躍上全國政壇檯面，成為知名政治人物。接下來他經常提到這幅願景。二○○六到二○○八年間，他靠著這幅願景所得到的支持，打造出龐大的競選團隊，組成資深的政策制訂團隊，建立規模極大的捐款人資料庫。在他和團隊的努力之下，歐巴馬最後贏得了民主黨總統候選人提名，並於二○○八年贏得總統大選。他強而有力的願景，造就成功的組織、動員力量，並且替他贏得選戰。

第二章　管理你的時間

正視失聯點，努力克服

　　這一章是否讓你產生共鳴了呢？

　　也許你對時間管理早就做得盡善盡美，也許你很懂得跟著行業的腳步走，在不同階段、不同季節根據要務改變運用時間的方式。

　　然而，也許你深信你就是沒空練習什麼時間搭配。如果你真的這樣想，我建議你該轉變想法了。我在多次討論中，不時彬彬有禮地聽著各方領導階層對我說這一連串的話：「聽著，我就是沒有時間做這些練習，因為我、太、忙、了！」對他們而言，這個練習似乎與他們的職責分離，再不然就是無關緊要。他們無法看清楚，自己經歷的混亂多半直接導因於未能分析自己運用時間的方式、列出要務，以及適當搭配時間與要務。

　　同時，上述這些領導階層中有許多人也會抱怨，保持自己或公司的成功事業變得多麼艱辛，或是找出新的成功之道又有多麼困難。

　　當這些心力交瘁的經理人需要做與想要做的事之間失去連結，我通常會建議他們重新思索本章中的議題。我也會建議他們放個假，或是找其他方法遠離工作現場，用不同觀點看待生活。有些人會抗拒不已，堅稱他們就是「沒空」。但我會堅持看法：「你拚命抗拒職場上的混亂，卻不斷失敗，難道這不是真的嗎？為什麼你這麼不開心？為什麼你會覺得很挫敗呢？這些明明就是你可以完成的工作，而且你還是老板，你明明就有能力做出你希望見到的改變！」

　　許多年前，我讀了史蒂芬‧柯維﹝Steven Covey﹞的著作《與成功有約》﹝The Seven Habits of Highly Effective People﹞，其中介紹了一個二乘二的矩陣圖，精確呈現出了這種兩難。柯維所作的圖中，其中一軸是「緊急度」（從高緊急度到低緊急度），另外一軸則是「重要度」（從重要到不重要）。矩陣圖中的最佳擊球點，分別是「緊急且重要」以及「重要但不緊急」這兩個象限，其餘的不過是令人分神的事物罷了，有些做了甚至會浪費時間。

　　為什麼這些聰明老練的人還會堅持逗留在矩陣圖中的錯誤象限呢？那裡頭只有令人分神或浪費時間的事物而已！經過多年思索，我觀察到兩種普遍現象：

◎我們很難對著別人因為欽佩我們而提出的要求說「不要」。

　　面對每天工作時會從四處蹦出的詢問、要求以及各種微小機會，我們實在很難開口說不。為什麼呢？有部分原因是我們從小就被教導要「樂於助人」。（回想童子軍要宣誓的六項特質吧：值得信任、忠誠、樂於助人、友善、有禮、仁慈，這些要求做起來可會做過頭！）而且坦白說，包括我在內的很多人都很樂於受人要求，參與各項事務。受人要求表示你身上有值得他人欽佩之處，而且他們認為你的加入有助他們解決問題。這些都是讓開口說「不」難上加難的理由，甚至我們明知應該說不，也難以說出口。

◎即使要求的理由並沒那麼可欽可佩，我們還是很難說「不要」。

　　也許我們都是控制狂，無法置身事外，或是一插手就無法抽身。我們沒辦法放心授權他人，可能是因為我們不信任我們的員工，或是我們根本不相信自己。我待在金融業時遇過許多同事，他們深信為了順利完成特定工作，自己非親身參與不可。

第三章　給予回饋，接受回饋

絕對不要給人驚喜

　　我向來努力遵守的一條規則是：年終評鑑時「絕對不要給人驚喜」。換句話說，如果我等到年終評鑑時才提供有建設性的評論給部屬，那把事情搞砸的絕對是我。我謹守這條規則，因此我會提醒自己整年度中時時掌握部屬的表現狀況，加以評估後主動給予教練指導。而部屬也因此確信，他們在一個公平待人的環境工作；儘管他們可能不會喜歡所得到的回饋意見，但他們會相信這麼做是為了幫助他們學習與成長。

　　許多成功都是從充滿壓力的經驗中發展而來的。我在高盛集團工作時，壓力最大的時刻常常是和兩年一度的合夥人提名活動有關；我手下有許多表現優異的部屬，個個都希望能被拔擢為合夥人。在高盛集團，選出合夥人的過程相當競爭，許多才能優異的人選競相投入角逐。儘管很多候選人都得到其他公司的青睞，可以選擇往外發展，他們卻都選擇留在高盛，原因就在於我們的公司文化、我們承諾追求更優異的表現，以及相當重要的一點：他們留在這裡，升職前景一片光明。我在高盛當經理時，最艱難的任務可能就是告知表現傑出的部屬，他∕她該年度不會被升職，要等到未來適當時機才行。對方的反應通常是憤怒，某些情況下甚至會認為自己被背叛了。

　　由於這種時刻很容易點燃大家的情緒，我學到一件無比重要的事：務必要讓手下的專業人才在該年度及早得到教練指導，開始的時間務必遠遠早於年終評鑑流程。同一年度內會安排數次教練指導，而且以坦白直說的評估方式進行：我們會和部屬討論他們的優勢、弱點以及可能的補救措施。討論過程越坦率、次數越頻繁，教練效果就越好。假如候選人該年度角逐失利，儘管難免失望，我們依然可以回到先前的指導議題，繼續朝著目標努力，而且這些討論內容可以做為高層未來做升遷決策的參照。另一方面，教練指導紀錄也有助於留住人才；因為先前的討論已打下了基礎，部屬會知道該怎麼做，將來才有機會得到拔擢。

　　儘管這些升職經驗很折騰人，但也教會我一件事：你不可能有辦法讓所有部屬都獲得他們想要的東西；但是你可以幫助他們進步，充分發揮他們的實力。我從中了解到，如果你很積極，毫不保留地提供教練指導，那麼看見他們改善現狀的可能性就大大增加，而他們面對壞消息時也會保持對公司的尊重與信任。如此一來，他們留在原公司的機會也提高許多。

第四章　接班規畫與工作授權

滑入未來

　　或許可稱為史上最偉大的冰上曲棍球員──韋恩‧格烈斯基﹝Wayne Gretzky﹞曾說過後來廣為流傳的一席話，他說他的挑戰不在於滑向球的所在，而是預期球的去向，再朝那該處滑過去。領導好比打冰上曲棍球，領導人需要用心打造他們的公司，才能在變化萬千的市場中與他人競爭。因此領導人需要有預見世界動向的能力。

　　一流的領導人會知道不論他們多有才能，都無法獨自完成這項挑戰。他們知道必須要招募到一群才能多元的人，再根據這些人各有的不同技能與志向，逐步培養他們的能力，並將他們安放在公司的重要位置上，如此一來他們才能對公司有所貢獻。我堅信越早培養這套思維模式，年輕領導人成功的可能性就越高。

　　接班規畫，便是發現與培養關鍵人才過程中不可或缺的一環。健全的公司會發展出全公司的接班規畫流程，幫助各級主管學習如何有效發現與培育重要人才。這對新進經理人來說格外重要，因為他們可能還不習慣將主動發掘、培養人才當成重要工作。

　　假如善用接班規畫流程，部門領導人便能在深思熟慮後，將責任授權給他們發掘的新興主管，而該部門乃至整間公司也能因此打造出一群能力優異的領導階層。此外，如果能好好發展人才庫、充分授權責任給部屬，領導人還能因此從原本的雜務中脫身，抽出時間處理公司目前所面臨最重大的挑戰。

第五章 為你的企業把脈

主動積極一點，危機的根源深得很

　　重點就是，「你不應該再拖延下去了」，而且「你應該定期檢視現狀並做出改變」。主動積極的流程可以幫助你事前防堵危機產生。當然，有些主管相信危機正好創造出改變的機會；但我則會主張，一家運作得宜的機構不需要等到危機來臨再開始改變，否則你可能會錯過很多原本可妥善處理的方法。如果等到危機來臨再想辦法，你可能會被迫作出擾人或甚至有破壞力的決策。但假如你當初主動積極的解決問題，就不會需要面對這種難題了。那些擾人、具破壞力的選項可能會對公司、員工及商譽效果造成長期傷害。

　　我們就來看看記錄完整的全錄﹝Xerox﹞案例吧。全錄公司多年來都是影印機產業中的龍頭，幾乎已成為獨佔事業。（有些人不會說「影印」東西，而是「全錄」東西）這家公司的產業歷史顯赫，員工都知之甚詳，也相當引以為豪。由於全錄以當年的創新產品為中心開始發展，因此公司是重度產品導向，而非客戶導向。

　　多年來，公司營運一直都相當出色，因此他們也不太擔心產品創新方面的事。儘管全錄在加州還維持著多樣的研發人力，創造出個人電腦、滑鼠及其他尖端產品方面的新點子，但該公司仍不像其他競爭對手一樣，傾注大量心力將實驗結果商品化。

　　這種營運模式有效維持了相當長的時間。全錄在當時獲利甚高，而且股票對個人投資人或法人投資人來說都是投資組合中的必勝商品。

　　但後來一切就變了。一九八○年代，主要來自日本的競爭對手研發出其他科技成果，這場數位革命逐漸拓展到影像領域，打亂了像柯達、全錄這種原本心高氣傲的老牌公司版圖。但全錄那時仍維持老樣子，用原本的方法銷售產品。表面上看來，原先的策略都還堪用，但事實上該公司已與當初的願景、目標漸行漸遠。公司內部的重要主管開始對自家品牌所面臨的重大威脅感到憂心忡忡。

　　到了一九九○年代末期，全錄公司開始出現虧損，負債率也很高。剎時間，大家都在討論全錄是不是快要倒了：這個轉變令人震驚，因為才不過幾年前這家公司還是盤踞產業界的霸主地位。

　　二○○○年五月，麥凱﹝Anne M. Mulcahy﹞被選為全錄董事長，隔年八月又被任命為執行長。她了解到公司目前已經嚴重偏離軌道，需要採取激烈手段才能恢復原本的契合度。從公司的負債率、營運結果和不斷下滑的股價看來，在在印證了這個體認。麥凱重新改組公司，而這家以往被認為是長期飯票的公司，也被迫解雇了數千名員工。麥凱的行動成功壓低了負債等級，也增加研發部門的預算，並轉變公司文化原本的走勢，改以客戶需求為導向。

　　總的說來，全錄公司在那段時間受了很深的傷害。麥凱於二○○○年時曾公開表示，當年這場危機其實「根源很深」，從好幾年前就逐漸成形了。經過種種拯救行動，全錄總算度過了這場危機，從原本的頹勢中大幅回升。但該公司的領導團隊已學到教訓了：他們終於理解到，為了避免危機發生，保持如履薄冰的經營態度有多重要；而主動積極的思考公司契合度的問題，更應該從平日開始做起。

第六章 領導人要成為團隊的典範

推卸責任的代價

　　如我先前所提，有些人就是無法坦承自己犯了錯誤。就算你拿著上膛的槍抵著他們的腦袋，他們還是不會承認自己把事情搞砸了。可惜的是，有件事是這些人怎麼學也學不會：犯錯很少會帶來致命結果。然而，拒絕承擔錯誤與處理問題，卻會對領導人帶來非常負面的影響。當領導人拒絕負起責任、撇清關係或把責任推卸給別人時，問題就變得更嚴重了：這會對整個團隊帶來寒蟬效應，導致部屬間缺乏向心力，阻礙他們合力解決問題。

　　我先前給過一位領導人這方面的建議；他極力撇清「大蕭條」（譯註：二○○七年美國因二次房貸導致的嚴重經濟蕭條）期間所生問題導致的責任。儘管這些問題在他待的業界毫不稀奇，這位領導人向來藏在心中的不安全感與恐懼卻因這段期間的艱困而浮出檯面。他為了不讓大家把焦點集中在他身上，開始將責任推卸到四面八方；他責怪身為他接班人的部屬、責怪特定供應商、甚至責怪他的客戶。他將自己塑造成從前人手中接下爛攤子的「受害人」。

　　接下來發生什麼事呢？接班人對於領導人把矛頭指向他的報導甚感不悅，決定以同樣方式反擊，藉由媒體捍衛自己的名譽。由於這位領導人在公司中的地位仍備受尊崇，在員工眼中甚至還是傳奇性人物，因此這次事件成為公司內外的關注焦點。

　　整間公司因此籠罩在寒蟬效應之中。員工的普遍共識是，如今已上任超過一年的執行長應負起最終責任、往前看齊，帶領員工想出接下來的行動步驟。執行長推卸責任的結果，不但嚴重損及自己的名聲、削弱員工信心、更傷害了公司的聲譽。原本想要幫助執行長解決問題的部屬，如今決定與執行長保持安全距離。他們發現如果幫了忙卻沒有正面結果，執行長會因而責怪他們。經過這次事件，該公司的士氣大衰，目前仍在緩慢恢復中。以往景氣好的時候以賺錢為目的，而非以打造、維持企業為目的的公司，在這種極端情況下極度脆弱，容易受到損傷。

作者：羅伯特．史蒂芬．凱普蘭(Robert Steven Kaplan) 譯者：蔡惠伃 出版社：臉譜 書系：企畫叢書 出版日期：2012-03-05 ISBN：9789862351680 城邦書號：FP2233 規格：平裝 / 單色 / 224頁 / 14.80cm×21cm