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上下管理,讓你更成功!:懂部屬想什麼、老闆要什麼,勝出!
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內容簡介

一本書,告訴你「會做事,也會做人」的職場成功術! 一本書,讓你擺脫「部屬不喜歡我」「主管討人厭」的盲點! 幫助你了解部屬想什麼、掌握老闆要什麼,讓你向上管理更順手、向下管理更成功! 有一天,你突然當上主管;為了這一天的來臨,你做好萬全準備了嗎? 面對下有部屬、上有老闆的處境,如何儘快交出成績,證明拔擢你是正確的選擇?如何從原本表現傑出的員工,轉型成為協助部屬成功的稱職主管? 本書作者蘿貝塔‧勤斯基‧瑪圖森(Roberta Chinsky Matuson),二十四歲就獲得拔擢成為主管,她將自己身為新手主管的經驗寫成本書。提供你如何以積極的心態與圓融的技巧,迎接責任的來臨、辦公室政治的考驗,以及人性的試煉。 本書分為〈向上管理〉與〈向下管理〉兩篇,第一篇〈向上管理〉引用彼得‧杜拉克(Peter Drucker)的名言:「你無須喜歡或欽佩你的主管,你也不需要痛恨他。但是,你必須要管理他,好讓他變成你達成目標、追求成就及獲致個人成功的資源」。〈向上管理〉內容詳述每個工作者都有主管或老闆,為了得到資源、交出成果,就必須學習如何向上管理;包括:如何了解主管的管理風格?如何應付各種類型的主管?又該如何要求加薪?作者強調,向上管理並不是拍馬屁,而是協助主管與老闆達成目標,運用影響力讓主管與老闆都挺你。 第二篇〈向下管理〉協助新手主管定義自己的新角色,熟悉選才、育才與留才的訣竅;進一步了解如何以主管的身分,建立你與部屬之間的關係和職責;包括:新官上任後應有的心態、建立信任的方法、管理問題員工的訣竅;此外,還包括如何管理年紀足以當你父母的年長部屬?如何以圓融的方式進行裁員? 本書以「尊重」為出發點,強調不論對主管或部屬,永遠都用尊重的心態來看待對方。因為,唯有尊重,才能用最好的方式處理階級與關係變化,通過辦公室政治的考驗與人性的試煉,進而懂得部屬想什麼、老闆要什麼,讓你的人生更成功! 53則上下管理實用祕技,讓你「會做事,也會做人」! ◎〈向上管理〉實用祕技 ‧和主管培養良好關係的四個基本步驟 ‧追隨新主管的五個技巧 ‧管好獨裁型主管的四種方法 ‧管好放任型主管的四種方法 ‧管好官僚型主管的三種方法 ‧管好顧問型主管的四種方法 ‧損害你與主管之間關係的五件事 ‧職場中避免被人鬥垮的四個策略 ‧職場鬥爭激烈時,必須自問的四個問題 ‧避免在職場中吃大虧的三個技巧 ‧權力在職場中影響的三個層面 ‧年長部屬了解年輕主管的四個方法 ‧面對年輕主管,年長部屬能做的五件事 ‧資深員工避免年齡歧視的三個技巧 ‧在差勁主管魔掌下的四個求生攻略 ‧破解六個常見的自我推銷迷思 ‧職場中自賣自誇常見的三大錯誤 ‧自我推銷前,必須自問的七個問題 ‧自我推銷又不惹人厭的六個技巧 ‧自誇度問卷:建立自誇語錄的題庫 ‧六種情境,提出加薪的好時機 ‧不花一毛錢的四個加薪替代案 ‧殘念!造成加薪失敗的NG語錄 ‧得知主管正在另覓他職時,必須自問的五個問題 ‧得知主管浮報帳目時,必須自問的六個問題 ‧新政策上路時,提供意見給主管參考的七個技巧 ‧成功的領導者經常自問以保持清醒的七個問題 ‧發出離職通知後,主管開始為難你的六個原因 ‧職場中騎驢找馬的七個原因 ◎〈向下管理〉實用祕技 ‧快速建立良好職場關係的七大妙法 ‧四種建立可信度的方法 ‧激發員工敬業精神的七種方法 ‧七個問題,評估員工的敬業度 ‧與員工培養良好關係的六個訣竅 ‧提高員工敬業度的三種方法 ‧發現員工心不在焉的五個訊號 ‧徵才時,常見的五個錯誤 ‧決定聘用之前,必須自問自答的四個問題 ‧發揮影響力之前,必須自問的四個問題 ‧建立高度信任的五個方法 ‧重建信任的五個訣竅 ‧了解四種世代,善用職場人力 ‧做好三項準備,迎接職場的世代交替 ‧四個職場內常見的世代迷思 ‧自問三個問題,判斷你們是否再也「回不去了」 ‧四個訊號,顯示你們再也「回不去了」 ‧讓員工覺得受到尊重的六個技巧 ‧打造績效目標的三個技巧 ‧四種方法,克服績效管理焦慮症 ‧避免績效評估出現認知落差的五個提問 ‧毒舌語錄:裁員時請你千萬不要這麼說 ‧裁員時避免傷人的七個技巧 ‧三種方法,讓你資遣員工時能厚道一點

目錄

〈向上管理〉使用說明:我不是要你拍馬屁 〈向下管理〉使用說明:你突然當上主管 推薦序:為成功做好準備    艾倫.懷斯博士(Alan Weiss, PhD) 第一篇:向上管理 ‧前言:真誠,向上管理唯一的方法 ‧第一章 抱歉,請問解密戒指在哪裡? ──了解主管的管理風格 為何了解主管的管理風格這麼重要?/解碼:如何破解主管的管理風格?/常見的四種主管類型/兩個人,成就一段關係:自我意識如何發揮作用?/持續維繫關係/重點整理 ‧第二章 辦公室政治 ──你已經加入賽局了,就好好面對吧 ! 是的,人生本來就不公平:實際上大家如何完成工作?/兩種權力類型/政治賽局:如何避免被人鬥垮?/判定真正掌權的人是誰/燙手山芋:如何避免在職場上吃大虧?/重點整理 ‧第三章 救命喔!我的主管都可以當我的孩子了 ──管理年輕主管的策略 年長員工們,請給年輕主管一個機會/找出中間地帶,發現雙方交集/認同差異,向前邁進/我的字典裡沒有「說教」/做個稱職的員工,而不是囉嗦的父母/拉近溝通差異/採取行動、追求勝利/幽默感很好用/準備待命或另謀出路/重點整理 ‧第四章 對付差勁的主管 ──到處都有這種人 差勁主管的六種類型/謹慎選擇武器:在差勁主管魔掌下生存的策略/如果一切策略都無效,該如何是好?/如何避免步上差勁主管的後塵?/從糟糕主管身上學到的教訓:如何做到不要這樣管理?/重點整理 ‧第五章 大聲吹響你的號角 ——敲鑼打鼓、自我宣傳 為何你無法光靠績效爬上顛峰?/協奏/常見的自我推銷迷思/差勁的自誇與出色的自誇(兩者天差地別)/做一個能引起他人興趣的人/吹響自己的號角,讓別人注意到你的成就/重點整理 ‧第六章 抱歉打擾,長官,但我能否要求更多? ──如何要求加薪並且心想事成 年度考核已經不再是一年一次了?/要求加薪前要做的事/為對話做好準備/時機決定一切:要求加薪的最佳時機/態度/錢不是一切:如何不讓主管多花一毛錢提升你的生活品質?/不可做之事/重點整理 ‧第七章 魔鏡魔鏡,我問你 ──面臨道德考驗時,請你忠於自我 亮晶晶不見得就是黃金:主管面臨的棘手局面/成功時保持清醒/重點整理 ‧第八章 代表時間到的七大訊號   ──知道何時該離開 七大訊號:時間到,你該走了/光榮退伍。還有,手上多張支票也不錯/在職時準備好推薦信,以便日後用得上/為何有些主管在你發出離職通知後開始為難你?/離職前應該三思的幾件事/是否應該在被開除之前主動辭職?/重點整理 第二篇:向下管理 ‧前言:唯一能控制的,是你自己的行為 ‧第一章 歡迎來到管理的世界 ──現在,我到底在幹嘛? 你突然當上主管/新官上任九十天/如何與老闆、部屬建立有生產力的關係? 建立可信度/創造可信度/自我評估可帶出生產力的關係/重點整理 ‧第二章 從我到我們   ──重點真的不在你身上 ! 為何要激發員工的敬業精神?/現實的檢驗/邁向敬業之路/你可以用來提高員工敬業精神的方法/年輕的、煩躁不安的,以及心不在焉的員工/和中度脫節的員工重新建立關係/當你們之間的關係再也「回不去了」/重點整理 ‧第三章 徵才、選才、育才 ──讓對的人上車 徵才入門課程/選才案例:依據特質,而非技能/改變行為/工作說明範例/重點整理 ‧第四章 你想叫我做什麼事? ──影響員工、以獲得預期成果的藝術 營造一個「共同願景」的工作環境,不只是空談/建立可信度/創造信任/重建信任/重點整理 ‧第五章 世代整合 ──善用職場差異,化為機會 見見不同的世代/世代交替大地震:人口結構改變對職場人力造成的影響/破解四個常見的世代迷思/激勵你的年長員工/救人喔!年長部屬把我當成他的小孩/發掘年輕員工的潛力/重點整理 ‧第六章 應付問題員工 ──讓你在抓狂時仍保持清醒的策略 有毒的員工/部屬陷入低潮時,避免從主管變成心理治療師/用甜頭軟化員工/你可以用來減少衝突的工具/你們再也「回不去了」嗎?/代表無法(或不應該)挽救這段關係的訊號/重點整理 ‧第七章 要不要在乎員工喜不喜歡你? ──打造一個彼此尊重的職場 你把部屬當成酒友嗎?/高處不勝寒,孤獨是必然/隨波逐流、充滿妥協的職場/當好友變成主管(部屬):職場裡有真正的友誼嗎?/逃避:你是否因為避免衝突而親手去做員工該做的事?/該有的尊重:打造一個讓人覺得備受尊重的職場/重點整理 ‧第八章 績效管理 ──我真的一定要做這件事嗎? 績效管理循環/設定預期/寫下目標與項目/持續回饋/績效考核/克服績效管理焦慮症/自我評估,是你的好朋友/重點整理 ‧第九章 你被開除了! ──禁得起時間考驗的圓融開除術 補充你的彈藥庫:記錄的藝術/扣下扳機:要知道何時該動手/避免在傷口上撒鹽:有點人性,好嗎?/受害者不只一人時:如何處理資遣/照顧倖存者/重點整理

名家推薦

為成功做好準備

◎文/艾倫.懷斯博士(Alan Weiss, PhD   我和約半數財星五百大(Fortune 500)企業合作過,並為全球高階主管及創業家提供指導教練約二十五年,在這段顧問執業生涯中,我發現一個非常有意思的現象——人們為了成功所做的準備並不夠!   他們都在為失敗、失望、延遲甚至災難做準備,但不一定會去在乎生活上及工作上出現的恩賜與機會。因此,本書作者蘿貝塔.瑪圖森(Roberta Matuson)的工作以及她獨特的向上與向下管理法,吸引了我的注意。這一本書的目的,就在於扭轉你要面對的顛三倒四、亂七八糟局面。本書真是書如其「表」啊!(編按:意指本書封面是以上下箭頭表示向上與向下管理)   職場叢林的詭譎多變,並非暫時風潮、短期趨勢或單一面向,而是一種新的常態。當你在審視你的事業(請注意,不僅是你的「工作」或是「職位」),你必須要用三百六十度全方位的角度來看,因為,在任何時候,你都有可能忽然之間在被丟進另一個完全不同的世界。你可以軟弱無力地掙扎爬出泥淖,你也可以先完成布局再等著被人拔擢,為你的新頭銜、新職責,以及不同的關係做好準備。   職場裡的人際關係也會同時發生改變——昨天還一起吃午餐的好友,明天可能會變成你最值得信任的左右手,或是最麻煩的問題員工。地球不是平的,你的專業或事業領域亦然。你要變動、輪調並周旋在眾人之間,而導引你去調整或重新調整的因素,可不是永恆不變的自然法則、量子物理學或是「黑暗物質」(dark matter)(譯註:天文物理學用語,只一種充塞在宇宙之間絕少與其他物質發生作用的粒子);你的平衡調整,必須取決於你對新條件及新關係所做的準備,以及你豐沛的責任感。職場和恆常宇宙不同,快速變化的組織破產垮臺、毀滅性的失敗並不罕見;說來讓人難過,但我們全都看到這種事經常發生。   蘿貝塔明智地將她提出的指引,將本書拆解為「向上管理」「向下管理」兩大篇,這樣一來,她就能提出獨特的「對立雙方」觀點,以解析辦公室政治、施展影響力、建立信任、激發動機、掌握動態、績效評估以及如何做出艱難決策等面向。她創新的「雙面鏡」模式,讓你可以同時看到職場裡的前臺演員以及後臺導演。   華倫.班尼斯(Warren Bennis)寫出極具影響力的著作《無意識的共謀:為何領導者無法領導》(暫譯,原書名The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead),其源由就來自於他身為綜合型大學領導者的工作經歷、他未達成的期望、未預期到的發展以及失敗的理論。這些嚴酷的考驗,催生一套嚴謹扎實的領導力相關研究。   在本書中,蘿貝塔則善加運用她在組織中以及身為顧問的職涯,帶來足以和她本身工作貢獻相輝映的機敏觀察與分析。她說她自己的領導風格是「沈浸式」(marinating)的,並用在和婚姻及治療(提後者會不會有點多餘了?)有關的貼切比喻。讀者必定覺得頻頻受邀,忍不住想要揭開帷幕和演員聊聊、查探一下整個場景,並大力讚賞一下技術團隊,並在正式開演時,看著無可避免的錯誤或即興演出上演。   本書可以幫助你快速調整,適應影響你職涯深遠卻又難以阻擋人事大地震,以下這幾點特別發人深省:   ‧    升遷通常不是深思熟慮的接班計畫,也不是經過長期準備後的結果;而且大多時候,突然獲得升遷會造成創傷並讓人害怕。   ‧    獲得升遷後的最初幾個月的重要性,就像是演講開場的前幾分鐘;因為這段時間將會決定人們之後會花多少注意力在你身上。   ‧    承諾永遠勝過屈從,而投入則有助於確保承諾。   ‧    你通常因為才華與行為而決定聘用並給予獎勵,因為一定可以想辦法習得技能和內容。但是,如果對方還沒有表現出熱情與動機,你就很難要求他們擁有這些特質。   ‧    信任(trust)是可信度(credibility)的轉運站,而你必須從累積雙方信任開始。   ‧    年齡、性別等人口統計特徵,當然是造成職場變化的力道,但是,這不能把某些資深員工從「父母」的立場、教育「子女」的態度調教年輕主管的行為合理化。   ‧    並非每一段關係都值得保留,但你絕對要弄清楚哪一段是、哪一段不是。   本書中充滿了這一類辛辣、務實且激勵人心的建議。   我個人的經驗是,人們尚未充分了解領導的重點在於做出艱難的決策,而非取悅大家(或他們自己),更也不是成為「救星」;那些被推到領導地位的人尤其搞不清楚狀況。當我聽到一位新手主管在上任時鄭重宣布:「我當家時,絕對不會發生這種事。」我就知道,這位仁兄根本在否定現實、逃避責任(伴隨升官而來的責任,通常讓人痛苦不堪)。   你將會在本書中看到為何以及要如何做出艱難的決策,為了保有明智而犧牲討喜,為了生產力而避開辦公室政治,以及要獎酬績效、而非悲觀主義。被塞進領導地位或要為現在身為你現任主管(前同事)賣命,最困難的事,就是要保有之前關係中的正面部分、同時要拋下放到現在已經不適合的部分。蘿貝塔是一位一流的領航員,帶你乘風破浪,穿越狂風暴雨、充滿著不確定的汪洋。   在本書中,你會讀到「懷抱著適當的尊重」(詳見第二篇〈向下管理〉第七章〈要不要在乎員工喜不喜歡你?——打造一個彼此尊重的職場〉)。不管是在生活中還是本書中的詳實紀錄,我發現,獲得尊重與保有尊重是一種共同的需求,無關乎階級、公司規模或是名片上的職銜。蘿貝塔輕巧地用這個觀點漂亮處理了某些問題,而且不論對主管或部屬,永遠都用敬重的心態來看待對方。基本上,如果要我用一句話來說盡她傳達的訊息重點,我會說是:「先尊重自己,才能尊重別人。」   唯有尊重存在時,才能用最好的方式處理突如其來的階級與關係變化。本書可幫助你避開快速飛黃騰達而衍生的驕傲自負,以及似乎被人忽視而升起的煩惱苦處。本書切入的觀點,是對自己和對他人永遠要以尊重為本,這一點在現在商業書籍中很少見,但卻是現代組織中非常重要的一環。   不管你是從第一篇向上管理依續往後閱讀本書,或是從第二篇向下管理倒回來閱讀,不管你是新主管還是新部屬,你都會因本書把現在做的事做到更好,而不論你名片上的職稱有沒有步步高升,相信你都會因此感覺到你的能力有所提升。 〔本文作者為《百萬顧問》(Million Dollar Consulting)及《振興!》(Thrive!)等書作者,高峰顧問集團(Summit Consulting Group, Inc.)執行長〕

序跋

〈向上管理〉使用說明 我不是要你拍馬屁

  在開始之前,先讓我們把一件事講清楚。向上管理不是逢迎拍馬,也不是要變成老闆眼前的紅人。向上管理是要學習如何在組織的框架限制下做事,也能獲得你想要的支援或資源,同時協助你的主管和組織達成他們的目標;向上管理的重點在於運用影響力,同時要以正直態度並懷著明確目的行事作為。   向上管理是可以透過練習而培養的技能,但是,就像人生裡的很多事一樣,每當你認為自己終於搞定了,環境又變了。比方說,你可能還沒找到管理直屬主管的最佳之道,你又換了一位新主管了。或者,你可能剛剛才精通辦公室的政治角力,赫然發現董事會已經全面翻盤,你必須重頭來過。   從我開始練習這套技能算起,至今已經有二十餘年了,但我現在還是會回頭去參考那些我一開始用來淬鍊技能的書籍。我期待你也能把本書拿來這樣用。精讀、熟讀本書並且身體力行,都做到之後,把書放回書架上,當你最需要時可以拿來用。你可以透過我的電子郵件信箱Roberta@yourhrexperts.com寫信給我,告訴我這本書為你的人生帶來了哪些重大改善。   現在,就讓我們開始吧!

〈向下管理〉使用說明 你突然當上主管

  為什麼有這麼多人相信,別人都應該經歷自己曾有的逆境?而且堅持,「天將降大任」的人,一定要經歷動心忍性的試煉、遍體鱗傷的過程,才能通過考驗?比方說,醫學領域常見這樣的思維,年輕實習醫生必須歷經資深醫師年輕時曾有的同樣壓力,只因為大家認為這是升等、升官的必要儀式。   我們在管理階層中也可以看到同樣的現象,在這裡,不同年紀的主管被丟進某個職位,眾人期待他們藉由日常工作實務中一點點滲透、吸收,就會知道該怎麼做。在此,我要鄭重地告訴各位,這種儀式是錯的,而且,我也要針對這個錯誤認知,盡我所能做點事情。   我把本書的第一篇,用來談向下管理,因為我相信,多數擔負起管理責任的人,是真心想要把工作做好,而且,在適當的明師引導之下,他們也有能力做到。問題在於,在這個快速變動的世界裡,沒有人有時間告訴你該怎麼做。因此,你必須握有控制權,自動自發透過自我摸索,才能成為一位高效的主管,以便在商業世界裡成長茁壯。   神經質的人,不適合擔任主管;那些認為「如果想把事情做好,就必須自己動手」的人,也不適合擔任主管。許下承諾要幫助別人成功的人,最適合擔任主管。主管需要具備耐心、勤奮,還有,就像你將會看到的,一定要有很好的幽默感。   有時候,你會覺得自己就像站在最高的浪頭之上一樣;其他時候,你又覺得下一個浪頭打來就會把你捲走。千萬不要絕望,仔細翻閱本書第二篇〈向下管理〉,時時提醒自己,透過實作並拿出決心,你可以做得到!   現在,抓緊了,這將會一場刺激的冒險!

內文試閱

*向上管理* 第一章:抱歉,請問解密戒指在哪裡? ──了解主管的管理風格

  「你無須喜歡或欽佩你的主管,你也不需要痛恨他。但是你必須要管理他,好讓他變成你達成目標、追求成就及獲致個人成功的資源。」——彼得.杜拉克(Peter Drucker) 為何了解主管的管理風格這麼重要?   「你無須喜歡或欽佩你的主管,你也不需要痛恨他。但是你必須要管理他,好讓他變成你達成目標、追求成就及獲致個人成功的資源。」管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)在一九五四年寫下這一席話。這些話和現今的工作者尤其息息相關——承蒙過去幾年來不斷出現的精簡成本做法,如今人們必須爭奪著更少的機會。   你在組織中的成就,完全取決於你有多麼善於管理你與主管之間的關係。他是可以代表你要求更多資源的人;他可以扮演關鍵角色,為你和整個組織裡各關鍵人士牽線;而且,他也可以保證分派給你的是好專案,能為你提供持續成長機會。當然,主管也代表支持你、確保你因為在工作上有傑出表現而提供適當獎勵的人。   你必須承擔責任,負責發展及維持你和主管之間的關係。確保你和主管之間的關係能助你達成目標,在這件事上沒有人比你更有切身利益。   你也許會想,你對主管也非常重要,就像他之於你一般,而一點某種程度上是對的。少了你的支持,你的主管確實不大可能達成他的目標;但是,他也許會有其他可以仰賴的直屬部屬,而你很可能只有一位主管。沒有你的主管支持你,你非常可能就此停滯不前,甚至連飯碗也丟了。   著名作家與管理大師約翰.科特(John Kotter)提到和主管之間發展出有效的關係並細心呵護的四個基本步驟: 【向上管理祕技:和主管培養良好關係的四個基本步驟】   1.     盡量蒐集最多資訊,了解主管的目標、優勢、弱點,以及主管偏好的工作模式,以及他所承受的壓力。   2.     誠實評估你自己的需求、目標、優勢、缺點以及個人風格。   3.     把這些資訊當成裝備,營造出一份能滿足雙方重要需求及風格的關係,並讓你和你的主管能透過這份關係了解你的期待為何。   4.     要維護這份關係,隨時讓主管掌握相關資訊,以可靠且誠實的態度做事,而且要選擇性地善用主管的時間及其他資源。   憤世嫉俗者以及知其一、不知其二的人,會假定人之所以要努力和主管之間培養起穩健扎實的職場關係,唯一的理由就是基於辦公室政治的利益盤算。然而,現實是在複雜組織裡工作的人,他們的主管經常分心變成多頭馬車,因此,為了獲得必要的關注與支持讓你能成功擔任領導者角色,你必須主動擔起責任、設法管理這些關係。 【向上管理祕技:追隨新主管的五個技巧】 1.避免預先假設   不要假設你要用什麼樣的方式和新主管溝通最適合,也不要假設這種方式會切合他的需求和風格。 2.問一問你的主管,看看他希望你用哪種和他溝通   比方說,他比較喜歡拿到每周進度報告?還是比較喜歡每兩星期面對面交談?透過事先提出這個問題,你可以避免浪費時間去寫他根本不會讀的報告。 3.你必須掃瞄一下所處的環境   這裡的節奏快速嗎?你是在大型跨國企業裡工作?還是身處在以眾多購併案為特色的產業裡?你的主管是否忙碌不堪,造成他很少注意細節?更沒有時間去看看實際的情況? 4.你必須先行驗證你要提出的建議   我說這話的意思是,你必須先和要用到你工作成果的那些人一起驗證你的結論,而這項驗證資訊將會變成你的祕密武器。 5.告訴大家他們必須要知道的事   不斷地自問:「這樣如何?這個人真的需要知道這件事嗎?」如果不是,請跳過。 常見的四種主管類型 ☆主管類型一:獨裁型   獨裁型也稱為軍事化或權威式,這種主管會發號施令,並預期每一個人的立場一致,不可有絲毫質疑。   要在這種條件下生存,你必須要把問題中的個人因素消除。你的主管之所以表現出這樣的行事風格,和你沒有多大關係;比較重要的因素是他自己。我從個人經驗中了解到,這種情況會讓你身體出毛病。你也可能會喪失自尊。 【向上管理祕技:管好獨裁型主管的四種方法】 1.挑選你的戰場   如果你知道主管喜歡用主導權開戰,那麼,請盡量不要給他軍火。如果他的命令無關生死,就照他說的去做吧!如果你運氣好,他很容易把他的怒氣出在另一個不合作的人身上。 2.先一步預期到主管的需求   獨裁型主管喜歡抓人的小辮子。你要隨時準備應戰,這樣就可以免於落入他的陷阱。比方說,如果主管素以直接走進辦公室要求拿到最新的資料聞名,那你手邊就要準備一張小抄,萬一你被點名,就能迅速回應。 3.把工作做好   當你在這種條件下工作,要表現傑出難如登天,但是,這卻正是你必須做到的事。把你的工作做好,讓主管多花點時間到別人的辦公桌前緊迫盯人。 4.累積可信度   要和這一類的主管培養出信賴關係,需要花費更長的時間,但這並不代表做不到。在他需要的時間點,為他提供他真正需要的,最後,他就會收斂這種大小事一把抓的管理風格。 ☆主管類型二:放任型   這類放任型主管常見的特色包括:溝通內容有限、預期部屬在他們所屬的領域中有能力自我管理,相信他們的直屬部屬能處理自己的問題,因此不需要太多的指引和介入。這類主管非常相信責任制。他們認為,如果他們給你高度的信任,你的表現將會更好。 【向上管理祕技:管好放任型主管的四種方法】 1.尊重他的時間   這類主管通常是注重結果的人,這種做法會逼得你和他說話時必須簡明扼要,在這個分秒必爭的世界裡,這是非常寶貴的特質。 2.提問   面對放任型主管,你必須多提問。你要問的第一個問題是,當主管在接收及回應你的問題時,他偏愛使用哪一種溝通形式?他希望你用電子郵件?或希望你蒐集整理所有問題,留待每周例行會議中提報?還是他希望你直接撥個電話給他? 3.讓他知道相關資訊   沒有人喜歡意外,就算是放任型的主管亦然。這表示,帶著疑問、問題以及建議去找他的責任,在你身上。你必須讓主管知道你現在往哪個方向走、未來可能遭遇的問題,還有,如果由其他人給他資訊,有哪些因素會回過來反咬你一口。 4.做好準備管理自己的績效   如果你希望在某一次績效考核獲得好成績(或者,就這一點來說,在任何考核上都能表現良好),你就必須掌控自己的績效審查。放任型主管不可能知道你做出的所有貢獻,因此,你必須負責提醒他,你完成了哪些工作。 ☆主管類型三:官僚型   有一些主管完全照章行事,你最可能在科層式組織裡遭遇這類主管;比方說,公家機關、醫院、大型服務業以及歷史悠久的家族企業。這類官僚型主管的特色,包括必須讓一切受控,而且渴望要有架構、系統流程以及規範。 【向上管理祕技:管好官僚型主管的三種方法】 1.學會規則   應付官僚型主管的最佳方法,就是學會組織裡的規則。如此一來,你就能夠了解組織堅守的傳統,這種方法讓你得以仔細挑選戰場。 2.遵循標準程序   當你為了要做某事而去找官僚型主管時,你必須讓他知道,在請他拍板定案之前,你已經完整打點好各個適當管道。你可以告訴他針對這件事你找過哪些人,順勢做到這一點。 3.要有耐心   你要明白,建構在官僚基礎之上的組織,改變的速度很慢。你可能必須等待改朝換代,你的概念才有可能具體成形。如果守規矩這種事情和你的本性不合,你要考慮去找一個本質上不那麼固守傳統的組織。 ☆主管類型四:顧問型   如果你可以自行選擇主管的類型,那一定要選這一類。這類領導者雖然保有最後的否決權,但他們會在解決問題時納入他人的意見,並權衡輕重。他們通常有出色的傾聽技巧,並善於和直屬同仁及組織中的其他人建立良好的關係。他們也會認同其他人的貢獻。 【向上管理祕技:管好顧問型主管的四種方法】 1.做好準備   他們一定會問你有什麼意見,因此,非常重要的是,你要先思考如何回答某些主管可能的提問。準備好能支持你立場的證據,以此做為你論述的後盾。 2.成為概念發想人   顧問型主管會為提出好概念的部屬加分;他們會授權給部屬,並在看到成功結果時歡欣鼓舞。他們讚賞拿出創新概念的人,因此,請提供他們想要的。 3.不要認為事情是衝著你來   主管把職位階級抬出來時,支持他的決定,並繼續向前邁進。 4.傳達你的感激   遇見這樣的主管,算你幸運。偶爾,要讓你的主管明白你有多感激他,願意以同事的立場對待你,而不是把你當成他的部屬看待。

*向下管理* 第一章  歡迎來到管理的世界 ──現在,我到底在幹嘛?

「先尊重自己,才能尊重別人。唯有尊重存在時,才能用最好的方式,處理突如其來的階級與關係變化。」——艾倫.懷斯博士(Alan Weiss, PhD) 你突然當上主管   如果你正在讀本書,那代表你有一個好的開始,因為你已經體認到掌握自己的命運有多重要。先讓我們從你新官上任的九十天之內要做什麼,來為你的長期成功奠下穩定的基礎。 新官上任九十天   讓我們打開天窗說亮話,「新官上任九十天是蜜月期」這個假設,實在是謬論——因為,當公司決定把這個職位給你時,不見得每一個人都無異議贊成這個的決策;或有人認為,這個職位原本應該屬於他們。   請記住,新官上任九十天將會為你成為主管的表現,打好基礎,公司也會期待你要在這段時間內發光發亮、交出成績單。高效、老練的主管,知道九十天正是要努力工作的時間,以在組織內建立起有生產力的工作關係、累積可信度,並儘快累積你的勝利紀錄。   如何與老闆、部屬建立有生產力的關係?   問問任何高效的主管他如何能成功,你將會聽到他談起和他一起工作的人。這是因為,如果無法讓老闆、部屬都挺你、贏得他人的支持,進而建立有生產力的關係,你就不能成為一位高效的主管。否則的話,你將會發現自己處於領導的位置,卻沒有任何人追隨你的尷尬局面;或者,更糟糕的是,你必須試著在自己主管也不支持的劣勢中運作。正因如此,從你被帶進管理階層的那一刻起就開始建立有生產力的關係,才會這麼重要。 【向下管理祕技:快速建立良好職場關係的七大妙法】 1.相信我,關係必須建立於信任基礎之上   你是否曾和你不信任的人一起工作過?也許這個人口中說的是一套,但他的行動或作為又是另一套。你可能會發現,你經常質疑此人的動機或意圖。   身為一位員工或同事,你有多願意去做這個人要求你做的事?如果你像大多數人一樣,你可能不樂於為了達成他的要求而焚膏繼晷。   關係必須建立於信任之上。沒有信任,就沒有承諾。能建立高度信任的領導者,會發現他們的員工願意不顧一切只求完成工作。也因此,你一定要投資必要的時間去建立起相互信任的關係,尤其是在你剛剛接手主管的前九十天。 2.第一印象很重要   當你剛剛獲得拔擢時你會興奮不已,這是人之常情。你希望站到最高處大叫,向世界宣告「我升官了」;或者,更糟的是你在自己的臉書(facebook)塗鴉牆上,鉅細靡遺貼滿你在工作上的偉大成就。拜託你,請壓下這股想要自賣自誇的衝動,因為,從現在起成為你直屬部屬的人,可能就在社群網站的朋友名單當中。你最不想的,就是在成為升官遺珠的同事傷口上撒鹽;如果你想要在新職務上有所成就,你需要他的支持,而不是敲鑼打鼓炫耀。   現在,請你上場,並留下良好的第一印象。想留下正面的第一印象,有一個方式讓你可以使命必達,那就在你打造高功能團隊要多提問並廣納員工意見,你要成為以真正傾聽他人意見及觀點聞名的人。 3.跳進戰場   你可能聽過一種謠傳,說你一旦躋身管理階層,你就不需要在做任何現場第一線的工作了。這可能是真的;但是,如果你能讓團隊知道你願意和他們並肩作戰,以達成部門目標,那你很快就能贏得大家的敬重。這種做法,也是了解員工長處與缺點的絕佳方法,因為你可以親眼見識到他們的工作,而不只是仰賴人事檔案上的批評建議。   躲進你自己的新辦公室裡謀畫攀登企業天梯的下一步動向,或關起門來要求現在你負責的部門銷售額要提高百分之十,這雖然是誘人的選項,但是你最好把時間花在大家看得到的地方,而且想辦法要團隊成員提供意見。在你做出結論、認定部門設定的目標不可為之前,你會想要先從實際做事的人那裡獲得一些資訊。   站起來,遠離你的電腦鍵盤,你將會對學到的事物感到驚訝無比。即便是全世界最聰明的電腦,也無法給你一張清楚的圖解,描繪出部屬真正的想法以及他們有能力做的事。納入他們的意見,將能幫助你建立起穩固的關係。 4.尊重,就是己所不欲,勿施於人   想一想,在你所屬組織裡讓你尊敬的人,寫下幾個足以描述此人管理風格的詞句。我猜,「尊重」一詞,一定會出現在你的清單中。現在,再想一想,組織裡素來以恐懼做為管理手段的人。哪一個人完成的工作比較多?你認為,哪一位主管能讓員工自願加班或假日時來上班以能完成專案?比較可能的情況是,尊重員工的主管會出線。他可以達成的目標,可能大幅超越無法贏得員工尊重的主管。 5.管理風格要有彈性   你可能會認為,現在既然是由你做主,員工就要調整他們的工作方式來配合你。但是,相反的做法才是對的。高效主管已經學到(有時候是從痛苦中習得),他們必須調整自己的管理風格,才能建立起有生產力的關係。   比方說,你可能喜歡藉由來回傳送電子郵件的方式來進行腦力激盪,一直到提出所有可能的選項才罷休。但是,有些員工可能必須在會議或網路上借用他人的能量,才能想出最棒的點子。如果繼續發送電子郵件給這些人,你可能會發現,到最後只有一個人點下回覆鍵,那就是你自己。如果你一直強迫部屬進行調整以適應你的風格,你會看到大家不耐煩地轉動眼球,沮喪受挫的程度不斷升高,而且寶貴的時間就此浪費了。   另一種替代做法,是在你和團隊的不同風格之間找到平衡。你可以要求團隊成員寫下五項最佳建議,並用電子郵件傳送給你,之後彙整編輯成一張清單,在你排定要來討論專案的會議上,可以用這張清單增進對話。這種方法可以讓你的員工知道你願意和他們妥協,而這正是我們為了能維繫健全關係必須常做的事。 6.多聽,少說   你有沒有注意到,有些主管說得多、聽得少?無怪乎員工的生產力節節下滑!想像一下,如果我們多聽一點、少說一點,可以減少會議次數。試著少說多聽,你立刻就能獲得員工及組織內部其他人的尊重。   對某些人來說,這樣的改變可謂一大挑戰。下一次又要開會時,每一次當你有衝動在別人分享意見時你想要打斷對方,或者,更糟的是,當你想接聽手機時,就在紙上打一個勾。(警告!這項練習,可能會用掉不只一張紙!) 7.協助他人發光發亮   身為一位主管,你的焦點應放在確保聚光燈會打在對團隊最有貢獻的那個人身上。要辦到這一點,你可以讓客戶或組織裡的其他人知道,想出改善客戶處境好點子的,是你的員工,而不要讓大家假設這個點子是出於你。如果你這麼做時,不僅能拉攏部屬,也能讓你贏得更多分數。記得要感謝、獎勵以及讚許這些助你成功者的貢獻,讓他們能繼續受到鼓舞,為你奉獻所有。

作者資料

蘿貝塔‧勤斯基‧瑪圖森(Roberta Chinsky Matuson)

二十四歲那年,瑪圖森突然發現自己晉身管理階層。身處在部屬的年齡足以當她爸媽的職場中,她靠著自身的機智,並透過不斷地嘗試錯誤,不僅做好向下管理,也善於向上管理;最後她成功了! 她也成為享譽全球的事業發展專家與顧問,經常出現在美國各電視節目,例如CBS電視台的《晨間秀》(The Early Show)、福斯電視台(Fox)的《歐萊利要素分析》(The O'Reilly Factor)以及《福斯財經新聞》(Fox Business News)。 各大報章雜誌經常引用她說過的話,例如《波士頓環球報》(Boston Globe)、《紐約時報》(New York Times)、公司網(Inc.com)以及CNBC網(CNBC.com)。她在美國《快速企業》(Fast Company)雜誌網站的部落格也很受歡迎。 瑪圖森也是人力資源解決方案顧問公司(Human Resource Solutions)創辦人。網址:www.yourhrexperts.com。

基本資料

作者:蘿貝塔‧勤斯基‧瑪圖森(Roberta Chinsky Matuson) 譯者:吳書榆 出版社:經濟新潮社 書系:經營管理 出版日期:2011-12-08 ISBN:9789866031045 城邦書號:QB1085 規格:膠裝 / 單色 / 368頁 / 14.8cm×21cm
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