◆近二十年最暢銷的領導聖經，暢銷書《僕人》的思想源頭！ ◆彼得杜拉克、山姆華頓、湯姆彼得斯、柯林頓、《紐約時報書評》、《時代雜誌》等媒體熱烈推薦！ 這本意味深長的小書，談的是一套完整的領導藝術與經營的哲學，自1987年首次出版至今，它已變成一本暢銷經典，獲得讚譽無數。本書的影響力不僅是在企業界，也獲得軍方、教會、教育界與非營利組織的熱烈迴響。 ◎傳奇的領導者＋賺錢的公司＋最厲害的設計師 好的領導，就會有好的人才。本書作者麥克斯．帝普雷是赫曼米勒(Herman Miller)公司的榮譽董事長，赫曼米勒是辦公家具產業極富盛名的公司，不只獲利能力強，還多次獲選為《財星》全美二十五家最受推崇的企業之一，並曾獲選為「全美百大理想職場」。公司旗下更有查爾斯．伊姆斯（Charles Eames）、喬治．尼爾森(George Nelson)、亞歷山大．吉拉德（Alexander Girard）等知名設計大師，創造出無數的夢幻極品。 ◎「僕人式領導」的先驅思維 ◎領導者的第一要務是充分認清現實，最後一件事是說謝謝，在這中間，領導者必須成為一個僕人。 ◎領導的藝術是「盡可能以最有效而人性的方法將人們解放，讓他們去做自己該做的事」。 ◎傑出的領導，最主要是表現在追隨者身上。 ◎對讀者的啟示 對今日的領導者而言，全球趨勢巨變，不間斷的業績壓力下，如何成功領導，達成目標，並讓部屬、同事情願留在身邊效力，難度更勝以往。這本書不僅提示了領導的精髓，更能幫助讀者平息個人內在的衝突，因為它強調了普遍的人性，也因此，這些領導原則不僅能用於職場，也適用於家庭、社會、個人生活。 華人世界的企業，實際上還是流行高壓式管理、強人領導，這本書應可做為借鏡，嘗試用更人性化的方法，轉型為更具競爭力的未來企業。 【專業好評】 ◎「深刻而切身的思維，充滿人性與說服力……值得送給你的兒女或是財星五百大的董事長。他們將在未來的日子裡，時時為你祝福。」～湯姆．彼得斯 ◎「這是一本絕佳著作。它捕捉了麥克斯．帝普雷的精神—而他可真是個天賦異秉的人。領導這個主題，坊間多的是比它冗長的著作，但是這本書的說理更為明白，文字更優雅，而且更有說服力。」～彼得．杜拉克 ◎「有關領導與企業經營哲學的主題，《領導的藝術》是我讀過寫得最好的一本書。」～山姆．華頓，沃爾瑪公司創辦人 ◎「令人讚嘆。」～比爾．柯林頓 ◎「帝普雷最近出版的《領導的藝術》是一本珠玉之作，有了這本書，其他管理書或許都應該扔了。表現卓越的赫曼米勒公司，它的董事長……只談信任、優雅、精神與愛……這些主題都是組織的精髓，無論組織是大是小。」～《企業》雜誌（Inc. magazine） ◎「他的這本書，價值可比聖經。」～《紐約時報書評》 ◎「帝普雷的書正如他公司製造的高雅的家具，他為我們上了寶貴的一課，使我們明白何謂優雅與風格，以及成功的要素。」～《時代雜誌》

〈前言〉歷史、領導力與企業生活的願景
〈引言〉

1．工匠之死
2．何謂領導？
3．以參與為前提
4．員工的權利
5．流動式領導
6．親密感
7．資本主義何在？
8．巨人的故事
9．部落說書
10．誰才是老闆？
11．溝通！
12．小便斗裡的粉紅色冰塊
13．接下來呢？
14．執行長如何塑造環境
15．製造一個副總裁，請拌勻
16．為什麼我應該哭泣？
17．優雅的標記

（後記）

作者序

◎文／麥克斯．帝普雷

　　《領導的藝術》一九八七年首刷之際，我剛從赫曼米勒公司執行長的職位上退休。往後的歲月裡，我又擔任赫曼米勒的董事長八年之久。我逛到每一家書店，幾乎都會發現架上有個「領導」專區。好的壞的最高領導階層我們都見過了。我又寫了四本書，教授過一些課程，尤其活躍於指導年輕領導人。對我而言，教導年輕人是領導者最主要的義務。

　　擔任導師充滿挑戰性，但也可以得到豐富的收獲。要當個好導師，我們就得花時間了解我們的指導對象的世界。要真的有幫助，這是唯一的方法。旁觀並參與這個美妙的成熟過程，就會讓你覺得一切努力都很值得。多年前我自己在接受卡爾．弗洛斯特（Carl Frost）、許大衛（David Hubbard）（***博華：作者是個虔誠的信徒，因此我猜他指的是許大衛，或是你有別的想法？）與彼得．杜拉克（Peter Drucker）教導時，正是在汲取許多成功良師的教誨，只是當時我並沒有意識到這點。

　　我在撰寫《領導的藝術》時，並不了解一個人在發展成為領導人的過程當中，與導師之間的關係有多麼重要。今天我則是確信這點的重要性，因此我建議你趕緊去找來一、兩位良師，引導你走過這條路，培養真正的領導能力。然後要記得，報答導師最好的方法，就是自己也成為別人的良師益友。

　　過去十五年來，《領導的藝術》的讀者來函數量—以及這些信件作者的洞見與評語—都令我嘆為觀止。讀過這本書（並自己做主）的人數驚人。有一位男士來信說，他的妻子送了一本給她的上司，以為那對他會有好處。結果竟遭到開除！幸好她很快找到一份更好的工作。在軍中、教會、教育界與非營利世界的人—許許多多的人都來信提問與評論。大多數人都確認我的信念，相信領導是一個困難而重要的根本議題。我收到的信件裡，談得最多的，是人們如何與領導階層爭戰搏鬥。

　　在《領導的藝術》裡，有許多個不同的主題。在這裡，我想提出我腦海裡最突出的三項，我認為它們是領導藝術的根本。過年幾年來，讀者也都認為這三項尤其重要。

　　其中之一是廉正（integrity）。許多人都寫過它和領導之間的關聯。我們都知道，廉正是自由市場制度下，一個恆久不墜的原則。我們大多了解，廉正的原則對整個社會是有益的，而且它並不只是一個利他的概念，後者只能看一個個人的好惡來決定。有些特質會改變，以便讓居於領導位置的人覺得自在舒適，廉正卻不是這樣的特質。有些領導者因為無法負起責任而備嚐苦果，我們的媒體充滿了這類的故事。有些領導者在欠缺廉正之外，甚至無法了解自我節制在一個文明社會裡的功能，而使得情況更加嚴重。廉正。多麼簡單。又多麼深奥。

　　有個特殊的技能是領導人在工作中必須為人表率的，即必須有能力建立並培養關係。我們的生活與工作上的各種團體與組織都是相互依存的，這種情況在今天更甚以往。今日社會很少有人能夠獨行其是。當然，這意味著我們在運用我們的特殊天分與專長時，會受到我們在生活中，所共事的人們的天分與技能的影響。因此，從技術上說，我們唯一能發揮潛力的機會，就是從我們的關係中取得其他能力。另外，導師尤其能夠幫得上忙的地方，就是創造人際關係的能力。如你所知，人際關係最主要存於一心。

　　讀者給我的第三項肯定，是在於建立社群的重要性。社群就是這一切發生的所在。在社群中，我們都有機會與機緣去盡量利用其中的資源。唯有在社群中，我們才能設定有意義的目標，評量我們的表現。唯有在社群中，我們才能成長茁壯為人，發揮我們的潛力。唯有在社群中，我們才能尊敬與尊重與感謝那些對我們的生命有所貢獻的人，而我們大家都是相互依存的。唯有在社群中，我們才能真正原諒彼此。唯有在社群中—無論是在公司、教會或球隊裡—我們才能服務與了解其他人。真正的領導者會認為自己有責任引導一個團體或組織，去設計他們想要置身其中的社群。我們必須先了解自己想要成為什麼，這總會決定我們將如何過這一生。

　　我真的希望你會在《領導的藝術》書中，自己找到這些主題，並且在上面更添枝葉。我希望你會發現這些主題對你有所幫助，並且能夠形塑它們，讓它們在你的領導生命的獨特架構中，能夠合你所用。

前言：歷史、領導能力與企業生活的願景

◎文／詹姆斯．歐杜爾（James O’Toole）

　　赫曼米勒公司是一個聰明管理的公司，我希望能夠自稱是率先指出這點的人。但事實上，這個秘密早就宣揚開來。該公司在一九二三年由迪傑．帝普雷（D. J. De Pree）所創辦，從一九三○年代開始，它就創造了許多人人稱道的漣漪—以及改革的浪潮。

　　自從讀完麥克斯．帝普雷（迪傑之子，也是目前赫曼米勒的執行長）這本絕妙好書，我就搜索枯腸，試著回想我是幾時知道有這家公司的存在。後來想起，我也許是在一九五○年代，溜進我的第一張伊姆斯（Eames）設計的椅子；然而，當時我不過七或八歲，我很懷疑有人會告訴我，那張讓我滿足地安頓其中，設計舒適優雅的椅子，製造者是一家名為赫曼米勒的公司。（而且，還要過了很久之後，我才知道，原創的伊姆斯設計椅，已經納入紐約現代博物館（New York’s Museum of Modern Art）和巴黎的裝飾藝術美術館（Louvre’s Musée des Arts Décoratifs）永久典藏。）

　　將我的記憶向後移動三十年，我對赫曼米勒公司已經知之甚詳，因此在一九八三年密爾敦．莫斯柯維茲（Milton Moskowitz）和他的同僚將它選入「全美百大理想職場」（the 100 Best Companies to Work for in America）時，我並不覺得意外。當時這對我而言是個淺顯容易的選擇。啊，現在我終於想起來為什麼了！我在一九七二年首度聽見赫曼米勒的名字。那一年美國剛在日本的工業挑戰之下甦醒，數百名像我這樣的企管顧問都被找來，急著尋找能夠改善美國製造業生產力的方法。就是那年，我「發現」了史坎隆計畫（Scanlon Plan），那是個「有效而人性化的」方法，員工會因此而受到激勵，設法改善他們工作的質與量。

　　史坎隆理念很簡單：當員工建議一些可以改善生產力的方法，他們就會因為自己的貢獻而得到金錢上的收益。我知道史坎隆計畫時，覺得那真是個了不起的點子—至今依然如此認為。不過，嗯，在一九七二年時，我發現這個操作方式在赫曼米勒已經實行了大約二十年！

　　事實上，從此以後我知道，我後來「發現」的每一個卓越的管理方式，幾乎都可以在赫曼米勒的日常運作裡找到。這就是為什麼許多像我這樣的人—管理學教授、商業記者和管理顧問—會花上似乎毫無節制的時間，去研究赫曼米勒的制度，了解該公司傑出的進展。人們會去追蹤赫曼米勒令人敬佩的表現，理由多如牛毛。如下是一些例子：

　　首先，那是一家利潤極高的公司：一九七五年花一百元投資赫曼米勒的股票，到了一九八六年，它的價值變成—我精確的算出來—四千八百五四十元六毛（幫你省下找出計算機的時間，它每年的成長是複利四十五％）。在《財星》五百大裡，「小小的」赫曼米勒總營業額大約只能排名第四百五十六，但是投資人十年的總報酬率卻是排名第七。（這是財務人士所謂的底線。）

　　其次，其他家具公司的員工人數較多，但赫曼米勒的員工是業界最有生產力的（以每名員工的淨收益計算）。此外，即使赫曼米勒在某些方面的評量數字比不上競爭對手，但是赫曼米勒在設計與研發上的花費，平均來說，幾乎是他們的兩倍。（生產力高的員工 + 革新的產品 = 業界領袖，不是嗎？）

　　第三，誰能無視該公司的改革能力？我已經提過赫曼米勒公司在設計與研發上的花費。但是比他們的花費更引人矚目的是他們的成果：開放式辦公，書桌與牆壁連接，可堆疊椅，「塊狀屏風系統」（如果這個名辭不怎麼眼熟，就想想「半透明與模組」，就上道了）—這一切，還有許許多多，都是赫曼米勒的革新設計。你也許會問，如此先進的設計觀念怎麼可能來自這樣一個公司，它的總部在密西根州的濟蘭市（Zeeland），那是個冰天雪地的地方，沒有酒吧，沒有撞球廳，也沒有戲院？不是所有最高級的計設師都住在紐約、巴黎或羅馬嗎？麥克斯說，他們都來到濟蘭市，因為迪傑．帝普雷和麥克斯之前的總經理，也就是他的兄長休．帝普雷「有能力虛心接受別人天馬行空的點子」。迪傑談到該世紀最偉大的設計師—吉伯特．羅德（Gilbert Rhode）、查爾斯．伊姆斯（Charles Eames）與羅伯．普洛斯特（Robert Propst）—來到濟蘭市時，他跟他們保證，他們可以自由設計伊姆斯所謂的「好東西」。迪傑和後來的休，都向他們保證，不會讓討厭的經理人、業務人員和工程師動到他們的設計，不讓他們「這裡那裡的做一點點改變」。你看，迪傑判斷，好的設計有它的市場，好的設計師需要有自由，去測試他們天馬行空的點子。簡言之，迪傑在很久以前，就已經知道赫曼米勒將是業界領袖，而非追隨者。這點至今依然。

　　第四，麥克斯就跟他的爸爸一樣，相信「虛心接受他人力量」的規則。不只是那些做為「專家」的他人—也就是說，不只是世界級的設計師，以及那些擁有大學學位的人，而是所有（相信）赫曼米勒的員工。例如，透過史坎隆計畫，員工可以向管理階層建議一些能夠改善顧客服務、品質與生產力的方法。在一九八七至八八年，赫曼米勒的員工做出的建議使得公司省下大約一千兩百萬元的成本（換句話說，為每一位美國員工省下三千元）。而且，每個月裡有一天，最高管理階層會向員工報告公司的生產力與利潤—在大多數美國的大公司裡，這類資訊通常束諸高閣—而且經理人還會針對所有員工的建議，報告它們的現況。員工為什麼要在乎呢？因為他們都是公司的老闆（所有在那裡工作一年以上的正式員工，百分之百擁有公司的股票，另有一半以上的人還會定期購買公司股票，那是公司的福利）。「在這裡，」麥克斯說：「員工的表現就像他們是這裡的主人。」

　　第五，也是最重要的，赫曼米勒是一個廉正的地方。麥克斯定義廉正（integrity）為「對個人義務的良好知覺」。該公司的廉正是表現在它致力於優越的設計、品質與對社會的貢獻—也在於它對客戶、投資者、供應商與員工的尊重。廉正也出現在許多小小的地方。例如，其他公司的經理人只會忙著「照顧第一名」，為自己安排金降落傘（Golden Parachutes），而赫曼米勒卻在一九八六年，為所有任職超過兩年的員工引進銀降落傘（Silver Parachutes）。萬一有人惡意併購赫曼米勒，而導致員工遭到解雇，銀降落傘的計畫就可以讓他們軟著陸，而這些階層的員工在大多數企業裡，他們的遭遇都是無人一顧的。然而，赫曼米勒偏偏就不是大多數其他的商業機構。

　　一九八八年，《財星》雜誌選擇赫曼米勒為全美「十大最受推崇的企業」（ten most admired companies），這難道還會令人感到意外嗎？（它不僅在該行業排名第一，在「產品或服務品質」一項裡，還是全美所有公司的第四名。）

　　儘管這一切都很令人敬佩，但我會向所有的領導人與準領導人推薦麥克斯的書，它們都還不是最主要的原因。不是的，我熱切的為這本書背書，是因為在企業領導這個主題上，我相信這是有史以來寫得最好的一本書。過去幾年坊間出版過十來本強調領方人要追求企業卓越的書，而要談到有關領導的一個基本真理，這是唯一的一本：領導人是有想法的，而這個真理往往遭到遺忘。在那些其他的書裡，領導人都被描繪成各式各樣有魅力的人、馬戲團團長、拉拉隊長、詐欺藝術家、夢想家、獨裁者、以及馬戲團的特技人員。他們只會吼叫著下令，然後東奔西跑的幫別人做事。在一家員工有一千人的公司裡（更別提十萬人），這種作法怎麼可能行得通！麥克斯的領導概念卻大不相同。他從經驗裡得知，領導人不是嗓門大，鞭子抽得兇，也不是他像電視明星一樣趕流行，就可以叫得動他的員工。如麥克斯所說，領導的藝術是「盡可能以最有效而人性的方法將人們解放，讓他們去做自己該做的事」。因此，領導人是他們的追隨者的僕人，因為要幫他們去除工作上的障礙。簡言之，真正的領導者讓他們的追隨者能夠完全發揮潛力。

　　要有效做到這點，領導人的腦袋就得非常清晰。換句話說，領導人必須很清楚自己的信念：有關人性的假設、組織應扮演的角色、績效的評量（以及麥克斯在本書中提到其他數不清的議題，都包含在那些極端有用的蘇格拉底式的表列項目中），都必須想得很透徹。由於領導人已經事先想過這類問題，他們自然會有足夠的自信，如麥克斯所說：「會去鼓勵相反的意見」，並「虛心接受他人的力量」。簡言之，真正的領導者是傾聽者。領導人會傾聽追隨者的構想、需求、渴望與期待，然後—在自己發展良好的信仰體系之內—以合宜的方式做出回應。這就是為什麼領導人必須了解自己心靈。這就是為什麼領導工作會需要點子。這也就是這本書的內容：有關組織領導工作的一切構想概要。

　　還有一個問題：它行得通嗎？（麥克斯．帝普雷在這些書頁上描寫的領導的藝術，他真的身體力行嗎？赫曼米勒的成功，和麥克斯的領導方式有明顯的關係嗎？）答案是有保留的肯定。要知道這個肯定是出自一個懷疑論者，他（很痛苦地）了解到，執行長總是把自己的哲學說得天花亂墜，做的卻是另外一套。因此，麥克斯．帝普雷所說的領導的藝術，有好一段時間，我都把它當成是一種理論，直到我給了它一個終極測驗，問他的追隨者，他們對赫曼米勒的最高管理階層的感想如何。接著我第一次有機會去參觀赫曼米勒的一座廠房。我獲得完全自由，可以到任何地方，和任何人談話，無論經理人或工人。唯一的問題是，我無法分辨他們！看似生產線員工的人，在忙著解決「管理上的」問題。像是經理人的人，卻捲起了袖子，跟大家站在一起工作，全員出動，以最有效的方式生產最好的產品。「傑出的領導，最主要是表現在追隨者身上，」麥克斯在這本奇妙的小書上如是說。

　　當然是的。我在赫曼米勒公司交談過的每一個人（工人或經理人），從他們身上都可以發現自我管理而充滿生產力的精神，從這樣的精神可以看出麥克斯是個何等優秀的領導人。那是在我以前參觀過的數十家企業裡，從來沒見過的。我發現，麥克斯不僅身體力行他所教導的一切，為他工作的人也是如此—他們也是他所服事的人。這些人全力奉行麥克斯秉持的信仰與理念，尤其是他認為赫曼米勒必須不斷改變，不斷改善它的產品，同時必須持續更新它的企業精神，才能在未來的日子裡維持競爭力。

　　因此，如果有人在意未來，就會去投資這類的公司。至少，我就是這麼做的。前些日子，我把我為小女兒存在銀行裡的大學教育基金，投資在赫曼米勒的股票上。我在乎女兒的未來，因此我投資的是一個有未來的公司。由於有了麥克斯．帝普雷留在赫曼米勒的領導遺珍，它的未來何等光明！

引言

　　這本書，你從哪裡開始讀都可以。這比較像是一本談理念而非實務的書。這不是大多數人描述的管理書，談如何做事—雖然這裡表達的一些信念也許可以幫你做到一些極為重要的事。這本書談的是領導的藝術：盡可能以最有效而人性的方法將人們解放，讓他們去做自己該做的事。

　　這不是一本有關事實或歷史的書。雖然我也愛說故事，這本書卻沒有多少故事情節。既然它處理比較多的是理念與信仰與關係，就免不了觸及機構與企業生活裡的「為何」，而不是「如何」。利潤是人們期待的「如何」的結果，它當然是正常而不可或缺的。然而，這些結果只是在某個時點，用來衡量我們的資源是否豐富的一個方法，是漫漫長路上的里程碑。比較重要的是我們為何得到那些結果。這也就是本書的內容。

　　許多人幫助我寫這本書，有些人卻不自知。有幾個人的芳名在書上出現。書上也多次提到赫曼米勒公司的名字。這很自然，因為我在那裡工作了四十年。那麼，你就不會驚訝我為什麼對這家公司特別有好感了。那裡的人都成了我的第二家人。閱讀這本書的你們，或許不少人會在裡面看到自己的影子。或許我們未曾謀面，但是對我而言，這並不難理解。

　　無論如何，書中提到的理念與信仰與原則幾乎適用於任何團體活動。在幾乎任何組織中，都可以建立起各種不同的健康的關係。

　　查爾斯．伊姆斯讓我明白重複的好用之處。我經常重複自己說過的話，故意的，以建立某些事物，然後讓它跟別的東西產生關聯。新的情境會需要另一種關聯，因為事情是以新的方式出現，需要和我的所知產生關係。

　　領導是一種藝術，是長時間學習而來，不是光靠書本。領導比較像部落文化，而不怎麼科學，需要編織關係，而不是收集資訊，就這點來說，我就不曉得要如何描述它的每一種細節。

　　在某些方面，每一個讀者都是根據自己的經驗與需求與信仰與潛力，「讀完」每一本書。這是你真正得到一本書的精髓的方式。買書很容易；得到它們卻不然。這本書還有許多空間，可以讓你看完這本書，真正擁有它。這本書裡的理念在我的腦子裡已經存在好些年，它們在裡頭改變、長大、成熟。在這本書出版之後，我還會繼續思考它們，我相信你也會。

　　我這麼說是希望你會了解，這本書對你是有所要求的，而且它可坦然接受你的影響與觀察。如你所讀到的，書中提到的理念，應該要能夠有許多例子來加以闡釋，尤其是關於參與及做主的部份。我希望這本書就像許多思慮完善的建築一樣，是有發展空間的。

　　孩提時代，我經常看著大人研讀書籍，因此學會閱讀的第一課。他們會在書上寫字。用心投入的讀者往往會在字裡行間自己眉批加註。（或許你也會在閱讀本書時，在行距間寫很多字！）好的讀者會把他們學到的東西據為己有，作法是畫底線，寫評語，提問題。他們以這種方式「讀完」自己看到的內容。

　　你可以快速讀過這本書，但我希望你無法快速讀完它。如果你可以把它讀完，如果你真的把它佔為己有，它對你的價值會更高。

　　許多年前，赫曼米勒擴建某個廠房。鋼架都豎起來了，有位監工突然發現什麼地方有問題。他發現擴建的部份高出了八吋。所有的柱子都得切斷。我還保留了兩塊切下來的末梢，它們都鍍了鉻。如今它們就站在我的辦公室裡，做為民俗雕塑品，用來提醒我，沒有人是完美的。書也一樣。

1 技工之死

　　我的父親已是九十六歲高齡。他是赫曼米勒(Herman Miller)公司的創辦人，公司的許多價值體系與內在能量都是他的貢獻，這一切至今依然是人們汲取的珍寶。一九二O年代時的家具業，大多數工廠的機器都不是由電動馬達驅動，而是用中央傳動軸的滑輪。中央傳動軸是由蒸氣引擎帶動的。蒸氣引擎由鍋爐得到蒸氣。至於鍋爐的燃料，以我們工廠來說，則是機電室裡出來的木屑或是其他廢棄物—好美的循環。

　　技工負責監管這個循環，整個操作活動都靠他。他是關鍵人物。

　　有一天，技工死了。

　　我父親當時還只是個年輕的經理人，不知道一個關鍵人物死去時，他該做些什麼，但他認為應當拜訪他的家屬。他到了那人家裡，家屬邀他到客廳與眾人相聚。裡頭有些教人覺得尷尬的對話—許多人都很熟悉的對話。

　　遺孀問我父親，她可不可以朗讀一些詩。他自然同意了。她進去另一個房間，帶回來一本線裝書，接下來她朗讀幾首寫得很美的詩，讀了好一會兒。她唸完之後，我的父親談到詩寫得有多美，並詢問詩人是誰。她回說是她的丈夫，也就是那位技工，詩人就是他。

　　如今技工過世將近六十年，我父親和許多公司裡的人還在想著：他是一個詩人而從事技工的工作，還是他是一個會寫詩的技工？

　　在我們的企業生活中，我們該從這故事中學習些什麼呢？除了那些財務比率與目標與參數與利潤之外，最重要的是，領導人必須認可(endorse)人們。初步的做法就是了解人們各式各樣的才幹與技能。

　　了解與接納多樣化的存在，我們就會明白，我們每一個人都是不可或缺的。它也會讓我們開始考慮接納別人的力量，承認自己不可能無所不知、無所不能。

　　單單是認清我們企業生活中的多樣面貌，就可以幫助我們將人們各式各樣的天賦串連起來，那是他們來到組織中工作與服務時就隨身攜帶的。公司擁有形形色色的人才，人人便能一展所長做出貢獻，使自己特殊的天賦成為企業運作的一部份。

　　認可公司裡形形色色的人，有助於我們了解我們有什麼樣的需求，才能去追求職場上的機會、平等與認同。認可公司裡的各種人才，會讓我們有機會實現意義、充實感與目的，這些並不單純的屬於私生活領域，正如愛、美與喜樂。它還可以幫助我們了解，對許多人來說，目標與薪酬有著完全不同的意義。

　　歸根究柢，我們企業團體中，不僅確實存在著多樣性，而且就和技工的故事一樣，往往不為人知。或者如另一位詩人湯瑪斯．葛雷（Thomas Gray）所說，才華可能無人留意，無人運用。

　　許多珠寶晶瑩，光亮剔透；

　　深藏於海中無人發掘的黑暗洞穴：

　　許多花兒綻放無人瞧見，

　　甜香糟蹋在沙漠的空中。

　　當我們想到領導人，以及人們帶到企業與組織來的各種才華，我們就可以了解，領導的藝術就在於解放這些才華，使它們得以施展開來，並更加發光發熱。

2 何謂領導？

　　領導人的第一項職責就是定義現實。最後一項是說謝謝你。在兩者之間，領導人必須成為一個僕人，一個債務人。總結來說，這就是一個高明的領導人進步的過程。

　　領導的概念，領導的點子，以及領導的作風，都是許多人思考、討論、寫作、教導與學習的主題。人們都在尋找及培養真正的領導者。領導並不是一個容易說明的主題。我有個朋友簡單說明領導人的特色為：「領導人不會施加痛苦；而是要承擔痛苦。」

　　努力思考領導的課題，並不是要創造偉大或有群眾魅力或知名的領導人。要衡量領導能力，並不是看領導者本人的素質如何，而是要看整個團體的狀況。傑出的領導，最主要是表現在追隨者身上。追隨者是否發揮潛力？他們有沒有學到東西？他們做出了貢獻嗎？他們是否達成要求的目標？他們以風度面對改變嗎？能夠處理衝突嗎？

　　我想讓你用一個方式來思考領導的概念。試著這麼想一個領導者，以聖經作者路加的文字來說，領導者是「服事的人」（one who serves）。領導意味著虧欠(owe)組織某些事物。這是一種考慮組織繼承人的方式，想到的是服務，而非擁有。羅伯．格林里夫（Robert Greenleaf）曾針對這個概念，寫過一本極為出色的書，《僕人領導學》（Servant Leadership）。

　　領導的藝術會要求我們從各種關係去思考這種「領袖即是僕人」的概念：資產與遺產、動力與成效、禮貌與價值觀。

　　領導者應該要留下資產和遺產。首先，想想資產；領導人當然是要對資產負責的。領導人虧欠他們的組織一個健康的財務狀況，以及要維持財務健全所需的關係與商譽。領導人為了負起責任，必須帶給組織成員所需的，妥當的服務、產品、工具與儀器。在許多組織裡，領導人還必須提供土地與設備。

　　但是領導人還虧欠些什麼呢？領導藝術家還需要負什麼責任？當然我們還得顧及人的管理。人是所有這一切的中心與精神。沒有了人，就不需要領袖了。領導人可以決定自己只要一心一意地努力留下資產給他們組織的接班人，或是更進一步利用機會留下一些東西，那是生命中比較難得的跟品質有關的一面，領導人可以為許多人的生命提供更偉大的意義、更多的挑戰與更豐富的喜樂。

　　領導人除了對其組織的資產負責之外，還虧欠組織裡的人員某些事物。領導人必須關注組織內的價值體系，因為組織內人員的運作方針，畢竟就是這個價值體系所導出的種種原則與標準。領導人必須清楚說明組織的價值觀。人們應該要能普遍了解並同意這些價值觀，並且據以決定他們的工作與個人行為。這個價值體系的基礎為何？人們如何表達這個體系？如何對它進行查核？這些都不是容易處理的問題。

　　領導人還要為未來的領導階層負起責任。他們必須找出未來的領導人，且培育他們。

　　領導人有責任建立起組織內對於品質的觀念，無論組織是否必須面對影響與改變。有效的領導人會鼓勵人們發表相反的意見，這是生命力的重要來源。我說的是領導人可以如何滋養組織的根基，建立永續經營的意識，以及組織的文化。

　　領導人虧欠公司或組織一則盟約(covenant)，而這些企業或組織到底就是一群人的組合。領導人虧欠組織一個新的參考點，讓人們知道在組織中一個真心關懷的人是什麼模樣，一個果決而又投入的人又是什麼模樣。請注意我說的不是人們能做什麼──我們能夠成為什麼樣的人，才決定了我們能夠做些什麼。企業就和構成它們的人一樣，總是處於一種成為(becoming)的過程。盟約可以將人們結合在一起，讓他們能夠藉由滿足彼此的需求，而滿足了企業的需求。這方面我們的做法必須和所處的世界協調一致。

　　領導人還虧欠一種成熟感。成熟感表現在一種自我價值感，一種歸屬感，一種期待感，一種責任感，一種可信賴感，以及一種平等感。

　　領導人虧欠公司慎思明辨的能力。慎思明辨可以讓各種計畫與關係產生道理，並互相了解。它會帶來可見的秩序。唯有在慎思明辨的鮮明標記之下，我們才可能追求卓越，全力投入，發揮能力。理性的環境會重視信任與人性的尊嚴，在達成組織的目標之際，也提供人們成長發展與自我充實的機會。

　　對業界的認識，以及對公司財務的了解，都是必備的能力。唯有當一群人共享某些特定知識，並且能夠不斷的一同學習，他們才能夠保持生氣與活力。

　　領導人虧欠人們空間，自由層面的空間。有了自由，我們才能發揮自己的才華。我們需要給予彼此一些成長的空間，好讓我們能夠做自己，發展我們個自的能力。我們需要給彼此一些空間，那麼我們才能夠施與受一些美好的事物，例如構想、開放、尊嚴、喜樂、療癒及參與感。我們除了給彼此空間做為禮物之外，還需要給予彼此恩典與美，那是我們人人應得的。

　　另一個思考領導人虧欠什麼的方法，是提出這個問題：這個組織如果沒有了什麼，就不會是它本來的樣貌？

　　領導人必須提供動力，並加以維持。領導階層背負著許多未來的債務。當然也有許多眼前的義務。動力就是其一。在一個充滿活力的公司裡，動力隨處可見。它並不抽象，也不神秘。只是有一群人，他們的生命與工作纏繞在一起，朝一個可見而合理的目標邁進。首先必須有能力足夠的領導人，還要有個經營團隊，大家積極地投入於組織的成長與發展。這個團隊的工作，就是要提供這樣的環境，以便凝聚動力。

　　動力來自清楚的願景，即公司未來樣貌的願景；來自一個思慮周延的策略，以達成這個願景；也來自經過謹慎構思溝通的方向與計畫，使得人人都能參與，而且能夠公開地負起達成計畫的責任。

　　動力需要有一個適切而有彈性的研究發展計畫，計畫領導者有傑出的天賦與獨特的才華。當一家公司的行銷與業務部門裡，有一群積極專業，又有想法的人員，動力就產生了。當作業單位服務顧客的方式，讓顧客認為他們是自己的最佳工具、設備與服務的供應者，動力就產生了。在這許多複雜的活動之下，最基礎的就是財務團隊的角色。他們供應財務方針與必要的比率數字。他們負責不同部門之間的資產，而這些部門就構成了公司這個大家庭。

　　領導人必須對組織的效能負責。有關效能（effectiveness）問題的著作很多—其中極出色的作品來自彼得．杜拉克（Peter Drucker）。他有能力將概念簡化，令人拍案叫絕。他談到的一點是，效率（efficiency）指的是把事情做得正確，而效能則是做正確的事。

　　領導人可以用指派的方式達到效率，但他們必須親身處理效能問題。當然，自然產生的問題是「怎麼做」。要談效能問題，我們可以談上好幾頁，但我只想從兩方面來談。

　　首先要了解，讓人們能夠發揮他們的潛力—包括個人的潛力和公司或組織的潛力—就會產生效能。

　　在某些南太平洋的島國文化裡，一個拿著貝殼發表言論的人，就表示暫時擁有權威。領導人必須了解拿著貝殼的人是誰—換句話說，在什麼時候該聽什麼人說話。那麼人們就有可能完全發揮自己的天賦，為眾人所用。

　　當然，有時候領導人必須選擇該由誰來發表意見。這是領導的風險之一。領導人必須用人唯才。領導人必須做為人的裁判。因為領導人選擇的是人，而非職位。

　　另一種改進效能的方法，就是鼓勵流動式領導（roving leadership）。流動式領導會在不同時候不同情況，依當時狀況的需要而自然出現。流動式領導人擁有特殊的天賦或特殊的力量或特殊的氣性，才能領導這些特殊狀況。已經決心追隨他們的人，都會給予肯定。（見「流動式領導」。）

　　領導人必須積極培養與表達禮貌及價值觀，並為其辯護。在一個有禮的組織或公司裡，我們會看見有風度的舉止，會尊重別人，也會了解何謂「好的產品」，並能夠感激我們為彼此所做的服務。

　　禮貌和價值認同脫離不了關係，卻與隨波逐流相互牴觸。禮貌的定義可以是，有能力分辨什麼是真正健康的，什麼則是在勉強過活而已。領導人有能力判別生存的優勢，以及什麼會造成敗亡。

　　如果抱著用完即拋的心態，拋棄產品與構想，拋棄原則與法律，拋棄人與家庭，就會走向敗亡。

　　帶頭消費，手頭寬裕，重視眼前的滿足，就會走向敗亡。

　　忽視工作的尊嚴與簡約（simplicity）的優雅，不重視互相服務的基本職責，就會走向敗亡。

　　大法官赫姆斯（Oliver Wendell Holmes）據說曾經如此形容簡約：「我不想多談複雜那一面的簡約，但我願意為了與複雜相反的簡約付出生命。」要求得生存的優勢，就必須尋找「與複雜相反的簡約」。

　　在今日世界裡，許多精力都用在維修與工作手冊，用在官僚作風與無意義的條件資格上，擔任領導人就非得享受一些特殊的特權，例如複雜性、模稜兩可的特權。但是事實上，擔任領導人的意義，尤其是在於有機會幫助那許多允許他們成為領導人的人們，使他們的人生煥然一新。

3 以參與為前提

　　我們大多數人真正最想從工作中得到什麼？我們會想要找到最有效、最有生產力、報酬率最高的共事方式。我們會想要知道，我們的工作流程運用了所有合宜而妥當的資源：人、物質、財務。我們會希望，我們的工作流程與人際關係能夠滿足個人的需求，如歸屬感、希望有所貢獻、有意義的工作、有機會全心投入、有機會成長、且至少能夠企理的控制我們自己的命運。最後，我們還會希望有人會說：「謝謝你！」

　　企業界從透過權力管理的形態與實行方式，前進到透過說服領導，這個過程已經進行了幾年—而且還會繼續下去。這個作法當然可能造成正式的組織權力的使用不合時宜。

　　我相信現代最有效的管理法是參與式管理（participate management）。今日有許多雜誌與書籍都在大量討論參與式管理，但是並非讀了幾本雜誌之後，就可以採取這樣的理論定位。第一步是要相信人的潛力。如果不相信那個潛力，也不相信人們帶到組織裡的天賦，參與式管理將無法自圓其說。

　　參與式管理必須發自內心，出自個人的人間哲學。它不能從公司政策手冊上自由增刪，彷彿它不過是個管理工具。

　　每一個人都有權利與義務去影響決策的制定，了解成果。參與式管理可以保證決策絕非任意妄為，它不是秘密，也不會不允許討論。參與式管理並不是民主制度。發言權並不等同於投票權。

　　有效的影響與了解，大多是因為團體成員之間的健康的關係。領導者需要養成某些工作環境與工作流程，讓人們可以培養出高品質的關係—彼此之間的關係，與我們工作其中的團體的關係，與客戶及顧客的關係。

　　要將理想的關係轉入現實是個問題，該如何處理這個問題呢？沒有一個保證成功的公式，但我提出五個步驟做個開頭。當然，你會修改或增加其他的步驟。

　　尊重人。一開始，就是要了解他們各種各樣的天賦。了解這些不同的天賦，我們就可以踏上一個重要的步驟，即相信彼此。它也讓我們能夠開始用新的方式，去思考別人的長處。每一個人都會有些天賦—截然不同的天賦。真正的參與及進步的領導，會讓這些天賦在不同的時候，以不同的方式表現。請執行長參與投票決定該買那一種直立鑽床是件愚蠢的事。請直立鑽床操作員（這才是該投票決定該用那一種工具的人）投票決定是否該宣布股票分割，這也是同等愚蠢的事。

　　要了解，我們的信仰先於政策與執行方式。我在這裡談的是，包括我們公司與個人的價值體系。在我看來，似乎我們的價值體系與世界觀應該要和我們的職場生活密切結合，正如它也應該和我們工作之餘的生活密切結合，如我們的家庭生活、宗教生活、以及其他的活動與團體。

　　許多經理人都很關切自己的領導風格。他們會揣測自己在別人心目中是開放或專制或重視參與的。執行之於政策，一如風格之於信念。風格不過是我們所相信的一切的結果，亦即我心所思的結果。

　　要同意人有工作的權利。我們每一個人，無論我們的階級是什麼，都擁有同樣的權利：要被人需要，要參與，要有同盟關係，要了解企業，要影響我們的命運，要負責，要有所訴求，要能夠投入。我將在下一章談到更多工作的權利。

　　要了解合約與盟約所扮演的角色與關係。合約關係包括期待、目標、酬勞、工作狀況、福利、獎勵機會、限制、工作時程等等。這些都是我們正常生活的一部份，原本應該存在。

　　但還需要更多—尤其在今日世界，我們大多數工作者都可以稱得上是自願工作者。為組織工作的最優秀的人，就像是志工一樣。他們或許有能力在任何團體謀得高就，卻選擇在某個地方工作，為的不是像薪資或職位這類較實際的理由。志工不需要合約，他們需要的是盟約。

　　盟約關係使企業與組織得以親切的接納不尋常的人與不尋常的點子。盟約關係讓人們能夠參與，也讓包容的團體（inclusive groups）得以成形。在「親密性」一章中，盟約與合約之間的區別將會有詳細的說明。

　　要了解，關係重於結構。每一個教育組織都會透過評審小組，進行定期的評鑑。我是一所小型學院的合夥人，最近進行了這麼一個評鑑。委員會的報告提及校長和教職員之間的信任程度尤其高，但是這位校長不久就要退休了。為了和下一位校長建立這樣的信任感，委員會建議學院要將它的「結構」做出一些必要的改變。可以想見校長聞言必然不禁莞爾。結構和信任沒有一點關係。建立信任的是人。

　　最後，有個問題：你比較喜歡成為一個傑出團體的一分子，還是成為一群傑出的個人之中的一位？參與式領導的背後有些前提，要思考這些前提時，這也許是最關鍵性的問題。（***博華：前半句的原文直譯為「要思考參與背後的前提時」，但是這麼譯很可能很難懂，因此我加了幾個字。）

4 理論快速球

　　波蘭政府曾有一次宣布，他們要「啟動嚴格的肉品配給制度，以恢復人們對社會主義的信心。」伊拉克政府有一回派遣特使到二十個國家，說明他們的國家在「戰爭前與戰爭之時」的和平態度。如此這般自相矛盾的說法往往出自於短視，讓自己的觀點造成了偏見。只考慮一個單一觀點是很危險的。

　　不幸的是，效益與生產力這類令人躍躍欲試的主題，往往都只是從一個觀點來考慮—經理人的觀點。要探討這個主題，我們必須從管理階層期待獲得效益與生產力的人的角度去看。從製造面來看，這個問題是什麼？我們需要闡明一個新的工作觀念。

　　有些人從金錢和「獎勵」和複雜的物質主義，去尋找生產力的關鍵。有些人則是迷失在不得不然的結盟，或是我們熟知的許多敵對的關係裡。

　　對我們這許多工作的人而言，我們眼中做為個人的自己，和做為職場工作者的自己之間，存在著令人懊惱的差距。我們需要消除那種差距感，恢復生命中的一致性。

　　工作應該是，而且可以是有生產力又充滿報償，有意義又令人成長，令人覺得充實又滿足，能夠療傷又喜樂的。工作是我們極大的特權。工作甚至可以充滿詩意。

　　有個思考工作的方式為，試問詩人與哲學家會如何領導一個企業。在赫曼米勒公司，我們的詩人與哲學家大多是設計師—喬治．尼爾森（George Nelson）、查爾斯．伊姆斯（Charles Eames）、羅伯．普洛斯特（Robert Propst）、比爾．史唐普（Bill Stumpf）。無論在哪一方面，這幾位非常特殊的人對赫曼米勒公司都有不可抹滅的貢獻。而且無論在哪一方面，他們都是傑出的老師。

　　喬治．尼爾森幫助我了解，「創意」一辭的應用方式，就像物理學家在談論發現的過程一樣。今日企業的創意過程，就本質上說，就是很難處理的。任何真正有創意的事物都會造成改變，而在一個運作良好的官僚體系或組織或大型企業裡，有件很難處理的事，那就是改變。

　　幾乎在每一個團體裡，幾乎每一個人在不同的時間，都以不同的方式在扮演兩個角色：一個是創造者，另一個是執行者。這個重要的關係往往受到低估，也會被錯誤地打上「上司」與「部屬」的名號。這個地方並不適合有階級之分。執行工作往往就和它要執行的創意一樣必須有創造性。在這個時候，管理階層與領導人會發現，要敞開胸懷接受別人的影響是最困難的。

　　我的妻舅正巧是吉姆．凱特（Jim Kaat）。他擔任了二十五年的大聯盟投手。在他六十幾歲時，他有個參與紀念賽的機會，在世界盃比賽裡，對上知名的投手山帝．柯法斯（Sandy Koufax）。

　　有一回我問到柯法斯偉大的地方在哪裡。他表示柯法斯是個難得的天才，受過很紮實的紀律與訓練。「事實上，」他說：「在大聯盟的投手之中，柯法斯的快速球是唯一可以聽見嗡嗡聲的。敵對的打手不會在他們的牛槽裡吵鬧地活動，而是靜靜聽著那快速球發出的嗡嗡聲。因此輪到他們的時候，都已經嚇得手軟了。」

　　我告訴吉姆，柯法斯的對手可以如何解決這個問題。一個簡單的方法。我說：「你可以讓我去擔任他的捕手。」

　　懂了嗎，每一個偉大的投手都需要一位出色的捕手。我是這麼一個技術欠佳的捕手，柯法斯只好把球投得慢一點，我們就剝奪了他最犀利的武器了。

　　在棒球界和企業界都一樣，當每一個個人的需求獲得滿足之後，團體的需求也才能獲得最大的滿足。構築一個願景，一同追求，我們就可以解決效益與生產力的問題，或許也可以同時根本改變工作的概念。

　　任何工作概念都出自於了解投手與捕手之間的關係。投手和捕手都一樣享有如下的一些權利。要具備工作的新觀念，這些權利是最基本的。當然這些項目並不完整，但是都不可或缺。

　　1.被需要的權利。我可以運用我的天賦嗎？長期而言，這點最能夠有效滿足團體的需求。我的兒子恰克以他的年齡來說，算是體型高大，因此有能力吹長號伸縮喇叭。小學樂隊需要一名長號手，別人都不夠高大，因此指定他擔任。樂隊的需求很合理。不幸的是，恰克一點都不想吹長號。他很快就放棄了，樂隊也就失去它的長號手。

　　當然，討論被需要的權利，也必須考量團體的目標對個人是否有意義才行。

2.參與的權利。參與權是有結構的，而且它包含了承擔問題與風險的特權。它至少有三項要素。理論上很簡單，卻是知易行難。

　　我們需要有加入的體制—領導人必須安排讓每一個人參與。

　　我們需要有回應的體制—領導人必須使人們確實參與。如果邀請人來參與，貢獻他們的構想，接下來卻把他們排除在評鑑之外，也不讓他們參與決策與執行，那就是犯了大錯。

　　我們需要採取行動—我們必須替我們的顧客，將我們的互動轉譯為產品與服務。

　　參與這議題不能等閒視之。參與的過程可能造成你必須付出相當的代價。而代價就是，領導者必須真心敞開胸懷，接受他人的影響。

　　3.盟約關係的權利。當我想到盟約關係，就會一併思考合約關係。兩者都存在。兩者都是承諾。確然，合約關係，無論訴諸文字或只是彼此了解，在商業與工業界都是正常存在的。合約關係通常牽涉到法律，並且以互惠為基礎。

　　盟約關係會滿足深度的需求，讓工作有意義，使人感到充實。它們會改善大家的人際關係，讓人們有能力處理衝突與改變。（見「親密感」一章。）（***博華：最後這句話我無法直譯，只好自己增加幾個字。）

　　然而，真正的盟約是有風險的，因為它們會要我們屈從於別人的天賦與才能之下，因而變得脆弱。墜入情網的時候也會有相同的風險。如果你懷疑這整個思維方式在企業生活中是否應該佔有一席之地，就請問問離你最近的詩人或哲學家。

　　4.被了解的權利。我們需要一同了解我們的使命。我們有權了解團體的策略與方向。

　　人人都有權了解自己個人事業的道路。我們都需要知道這個團體裡面有什麼機會，以及如何實現它們。伴隨這個權利而來的，還有藉由研讀與新的體驗，來拓展自身能力的權利。

　　我們還需要知道自己有多少競爭。在赫曼米勒公司，我們會提供多種年度獎項給傑出的表現者。幾年前有位得獎者，他的設計與製造獨特儀器設備的技術高超，他得獎之後，決定拿一部份的獎金到處旅行，看看公司的各個分部。他在參觀我們的若干業務分店的過程中，也看到各式各樣的競爭對手。

　　這對他而言是個新的體驗。他真希望自己早早就知道我們競爭對手的品質，以及和我們之間的距離有多麼接近，那麼他的工作效益會更高。

　　我們需要了解，而且我們的工作環境必須有「家的感覺」—包括心理的環境與實質的環境。需要有個看得見的秩序，以及一種「地方感」（sense of place），那麼我們才會知道自己是誰，位置在哪裡。我們的環境應該要有種「人的尺度」（human scale），而且我們有權享受美。

　　我們有權了解我們的合約裡的各種要素，包括薪資、工作狀況、共有的福利、獎勵機會、期待、以及正常的限制。

　　領導人要想清楚了解，就必須釐清每一個團體成員的職責。這種種有關「了解」的權利要素，會讓領導人有義務去溝通，去教育，去評鑑。

　　5.影響自身命運的權利。在工作過程當中，要談個人尊嚴，最重要的就是了解有哪些機會可以影響自己的未來。績效評鑑、陞遷與調職，都應該要有本人的參與。

　　6.負責的權利。要勇於負責，我們就需要機會，為團體的目標做出貢獻。我們需要機會，以便共同承擔團體的問題，以及它與生俱來的風險。我們需要根據過去雙方的了解，以及大家接受的績效評鑑標準，讓我們的貢獻獲得評量，這個動作需要在一個成人對成人的關係上進行。

　　勇於負責的核心是關懷。可惜的是，在企業界的許多地方，「關懷」竟是一種創舉。

　　7.上訴的權利。我們需要在我們的團體裡，構築一種不具威脅性的上訴管道。它的目的是，保證不會有任意妄為的領導階層，不會讓人威脅到任何我們上述討論到的人的權利。領導人有個極為重要的職責，即努力提供這些權利給那許多我們領導的人。

　　8.全力投入的權利。何謂全力投入的權利？最近我在波士頓和一群人談話，他們的公司被一家大公司併購了。最近，他們的母公司又遭到另一家更大的公司併購。我問其中一人，這個過程如何影響到他的生活。他說：「它讓我不敢下注。我再也無法全力投入。我再也不知道自己是誰。」

　　任何一個員工要想全力投入，就必須有能力以肯定的答案回答如下問題：這是個可以讓我全力發揮的地方嗎？如果領導人所領導的手下覺得阻礙四處橫生，又能如何期待他們全力投入？而且相信我，不思不想的領導人是會製造許多障礙的。

　　在今日企業，會抑制全力投入權的最主要因素，是當追隨者認為領導階層不理性的時候。領導階層有個重要的職責，就是有義務要保持理性。

　　這些都是工作的基本信條。如果我們想要接住某人的快速球，就得有個手套才行。工作中的種種權利就有如有棒球手套。沒有了手套，即使有個像柯法斯的夥伴強尼．洛斯布羅（Johnny Roseboro）那麼好的捕手，還是可能掉球的。

作者：麥克斯．帝普雷((Max De Pree) 譯者：江麗美 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2008-06-17 ISBN：9789867889706 城邦書號：QB1057 規格：膠裝 / 單色 / 160頁 / 14.8cm×21cm